【正文】 如果產(chǎn)生嚴重的偏差找出原因 ? 采取糾正的措施，必要時改變計劃 68 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 銷售跟進與監(jiān)控中的評估內(nèi)容 ? 評估下屬的表現(xiàn)并比較目標達成率 ? 銷售量和目標的比較 ? 費用與預算的比較 ? 推廣計劃的遵循程度 69 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 銷售跟進與監(jiān)控中的評估內(nèi)容 ? 在協(xié)同拜訪中，評估代表的行為 ? 評估代表的品質 ? 拓展業(yè)務的技巧 ? 與客戶之間的關系 ? 客戶的分類管理 ? 產(chǎn)品的市場情況 ? 報表的書面完成情況 70 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 有效跟進的好處 ? 確認銷售工作是否依計劃有效執(zhí)行 ? 確認預期結果是否達成 ? 確認公司的銷售政策與銷售策略是否被遵守 ? 及時發(fā)現(xiàn)一些銷售過程中存在和即將出現(xiàn)的問題并及時采取補救措施 ? 如發(fā)現(xiàn)特大危機事件，必要時，可采取特別舉措 71 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 為達到效果，跟進工作必須： ? 適時的：問題越早發(fā)現(xiàn)越容易解決 ? 有意義的：監(jiān)控那些與達成銷售目標有直接幫助的 事情 ? 明確的：跟進與監(jiān)控的業(yè)務必須是區(qū)域經(jīng)理完全了 解和掌握的工作，否則就無法采取有效措施 ? 實際的：銷售跟進的工作永遠不要過于復雜、瑣碎 ? 經(jīng)濟的：銷售跟進工作的花費不要太多，否則會影響 團隊的效率 72 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 案例 1 M公司北京地區(qū)經(jīng)理張斌尚未得到代表劉曉下周（月）已有銷售額的數(shù)字，但基于他的觀察和手上現(xiàn)有的訂貨資料，張經(jīng)理確認劉曉銷售狀況欠佳，應立即找他溝通并找出改進措施，而非要等到最后的銷售結果再處理。 ” 102 業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒表現(xiàn) ? 案例 10 代表張紅等五位代表一起向大區(qū)經(jīng)理抱怨， “ 張經(jīng)理要他們增加 17%銷量，實在是太多，他們只能增加14%； ”“ 我們必須對產(chǎn)品有更充足的了解和認識，但是，張經(jīng)理給我們的銷售任務太多，致使我們沒有任何時間進行研習，而且公司在產(chǎn)品方面的訓練也非常的少，資料也不夠充分。 ? 案例 6，除了假報告的嚴重性外，銷售經(jīng)理必須說服他的業(yè)務代表，盡可能準備正確而可靠的報告，如此，才能執(zhí)行有效的工作跟進，并協(xié)助業(yè)務代表們增加生產(chǎn)力； 94 銷售跟進中所遇問題情景及專家建議 案例 7 代表秦士紅共負責 4家醫(yī)院的 15名醫(yī)師，但是有 4個醫(yī)師完成了他的銷售目標的 80%，而另 11名只是處方非常少的一部分，盡管跟進工作時詢問她的情況，她振振有辭的講，我寧可拜訪 20%的有很好潛力的醫(yī)師，完成 80%的指標，也不去拜訪那 80%的有少量甚至沒有處方量的醫(yī)師。初期高定價，競爭產(chǎn)品將出現(xiàn)或成熟很慢，早期補償研制投資 ? 滲透法：以低價占領市場為目標。 92 銷售跟進中所遇問題情景及專家建議 案例 6 代表陳力上個季度未達銷售目標，他的地區(qū)經(jīng)理張斌試圖找出原因，他知道陳力對產(chǎn)品很熟悉，技巧上也沒問題，而且從他的報表及報告上反映出他每個月都能按計劃拜訪醫(yī)師，頻率及次數(shù)也很正確，但最近發(fā)生了一件事，在陳力的報告中記錄：上個月二十三日（周四）下午 15： 30~16： 00拜訪了 XX醫(yī)院的李醫(yī)生；而地區(qū)經(jīng)理曾預定拜訪李醫(yī)師，但李醫(yī)師已經(jīng)出差，要到下星期一才會回來，結果證實，陳力的拜訪記錄是假造的，張經(jīng)理認為：陳力以前報表和報告是不是都是假造的，而這正是他不能完成銷售目標的原因。 ” 104 業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒表現(xiàn) ? 案例 12 張經(jīng)理想和劉宇見面，討論他下一步的工作！可是，劉宇卻想：張經(jīng)理可能發(fā)現(xiàn)了我更多的錯誤了！ ? 案例 13 公司培訓部經(jīng)理總是愿意管閑事，經(jīng)常在培訓中說我的銷售技巧不好，我的醫(yī)院推廣工作做的不好；我的經(jīng)理知道原因，更何況這又駓是我的錯！ 105 如何克服業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒 ? 業(yè)務代表抗拒經(jīng)理銷售跟進工作的原因分析 ? 業(yè)務代表不知道：銷售跟進的目的在于協(xié)助他們達到自己的目標以求兼顧他們與公司之間的共同利益 ? 他們不想達到目標，因為他們未認同這些目標 ? 他們同意基本目標，但不同意評估標準或達到目標的方法、戰(zhàn)術 ? 他們同意目標、評估成果的標準，但是，他們不相信自己的表現(xiàn)受到公平、正確的對待； ? 雖然在理論上，他們同意追蹤的需要，然而，在工作中卻抱以不以為然的態(tài)度，因為他們經(jīng)常把銷售跟進與壞消息聯(lián)系在一起 ? 他們對團隊以外的人對他們提及計劃的偏差，或其工作上的不足時，感到很不服氣，因為他們認為這些人是沒有資格管理和輔導 106 讓業(yè)務代表配合經(jīng)理銷售跟進的建議 ? 讓代表了解有效跟進工作的必要性 ? 計劃在執(zhí)行中的偏差是很自然的而且是可以預期 ? 及時發(fā)現(xiàn)偏差可以及時糾正，有利于代表達到目標， 成功的機會就大，而且可以賺到更多的錢 ? 代表只有了解自己的錯誤才能改進 ? 地區(qū)經(jīng)理在銷售跟進中，可以了解到代表的需求，以便能夠更好的協(xié)助他們 107 讓業(yè)務代表配合經(jīng)理銷售跟進的建議 ? 使代表理解銷售跟進工作的重點 ? 一般在銷售配額方面的管理，并無太多困難，因為代表們知道他們的獎金、提成與之有著直接的關系 ? 而不容易被代表接受的跟進工作有 ? 費用控制 ? 投入產(chǎn)出比的計算 ? 根據(jù)利潤率，選擇產(chǎn)品 ? 根據(jù)銷售潛力、處方潛力作醫(yī)院及醫(yī)師的選擇、分類、分配 108 讓業(yè)務代表配合經(jīng)理銷售跟進的建議 ? 在設定目標、計劃工作、跟進績效時，以及執(zhí)行改正措施時，讓他們親自參與 ? 在發(fā)現(xiàn)問題時不要生氣，不要進行人身攻擊應保持冷靜客觀的態(tài)度，要讓代表感受到你不是為了發(fā)現(xiàn)問題而是為了找到解決問題的方法 ? 讓事實的要求指出銷售跟進中必要的改正措施，不要以一種權威的方式，指出這些改正措施 ? 要有彈性，對較大的問題及不可避免的延擱，表示出一種了解的態(tài)度 ? 同情業(yè)務代表的問題，并協(xié)助他們解決問題 109 銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行與業(yè)績考核的管理監(jiān)控方式 110 銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行的管理監(jiān)控 A 地區(qū)業(yè)績報告（元） 地 區(qū) 銷售額 /月 累 積 目 標 實際 達成 偏 差 目 標 達 成 偏 差 1 2 3 111 銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行的管理監(jiān)控 B 地區(qū)推廣及銷售費用報告（元） 地 區(qū) 費 用 /月 累 積 預 算 實際 費用 偏 差 預 算 實際 費用 偏 差 1 2 3 112 銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行的管理監(jiān)控 C 生產(chǎn)力 /月 生產(chǎn)力 /月 地 區(qū) 實際 銷售額 實際 費 用 生產(chǎn)力 實際達成目標差異（目標達成率） 實際 銷售額 實際 費 用 生產(chǎn)力 實際達成目標差異（目標達成率） 1 2 3 113 評價銷售業(yè)績的衡量標準 ? 銷售量、銷售額、回款 ? 市場份額 ? 增長率 ? 投入 /產(chǎn)出比 ? 附表注： ? 銷售額 =凈銷售額 ? 費用 =與推廣、銷售有關的一切費用（薪水、傭金、交通費、房租、獎金、樣品等） 114 評述 ? 地區(qū)經(jīng)理對其團隊生產(chǎn)力可參考上表中所要求的資料，以適合自己需要的表格方式及決定多久來作一次追蹤 ? 如果生產(chǎn)力追蹤使用的表格不方便的話，業(yè)務經(jīng)理可以作必要的改進 ? 在跟進對象上，可改為對每一個代表的跟進；也可以改為對每一個產(chǎn)品的跟進 115 評述 ? 與推廣及銷售有關的一切費用（薪資、傭金、特賣活動費用、贈品、獎金、樣品、文獻等），最好也涵蓋進去，原因如下： ? 薪資經(jīng)常被視為是 “ 固定 ” 的費用，常為簡化計算而被刪除，不過，各個業(yè)務代表的薪資并不完全相同。 82 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 問題討論： 當你發(fā)現(xiàn)區(qū)域的銷售與目標、計劃發(fā)生偏差時，你會采取什么樣的方法和措施？ ? 進度差： ? 超進度時： 83 銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控 ? 銷售跟進工作必須定期與全體團隊成員（就跟進中的一般事項而言）和個別代表（個人的個別問題）進行銷售跟進會議或面談；即使一切順力，也要定期進行，否則，地區(qū)經(jīng)理必將失去對團隊的控