【正文】 向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。 ? 規(guī)劃團隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。 層級一：彼此尊重，相互學習 ? 尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景，認可他人的努力和成績。 ? 勇于迎難而上，主動帶頭承擔公司所設定的挑戰(zhàn)性目標，為其他團隊成員起模范帶頭作用。開始討論是什么問題導致業(yè)績下降，主要從我們自己內部找原因。在這個計劃中，我提出了“黃金搭檔”這一做法。 準備 啟動會 測評反饋 實施發(fā)展計劃 中期總結匯報 項目總結匯報 圓桌會議 第 7周 啟動會主要是動員被測評人員參加測評，介紹深度宣導流程及關鍵技術，被測評者實施自我測評。華潤很晚才進這個行業(yè)，那我們憑什么進入這個行業(yè)，既然進了這個行業(yè)那怎么才能超越別人呢？我認為要超越別人就必須有超越別人的業(yè)績，用事實說話。于是我就舉行了一次演講，我和員工們說：“我們是來做作品的，不是簡簡單單搞一個工程。 追求卓越（ Driving for Excellence） 華潤集團領導力素質典型故事 58 典型故事 —— 主動應變 層級四： 預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策 故事示例： 我當時在開發(fā)一個新項目，想辦法降低成本對這個項目的成功是十分關鍵。 層級三：直面沖突，堅持原則 ? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。 ? 堅持績效標準，賞罰分明。 層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性 ? 規(guī)劃并建立組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。 ? 基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷，分清主次。 注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定可以用基于素質的薪酬理念來付薪的崗位族群； 為每個崗位族群建立一個素質模型； 制定一套公平合理的衡量素質的方法和程序； 確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平； 確定每個層級的薪酬帶寬； 以基于素質的績效評估結果為依據確定薪酬的增長情況。 25 華潤集團的領導人 華潤的領導人是指獨立負有經濟責任和管理責任的 “ 一把手 ”（ 含董事長和總經理 ） ， 包括三批人及其有潛力的繼任者： ? 集團領導 ? 一級利潤中心及部室總經理 ? 各一級利潤中心區(qū)域總經理 、 城市公司總經理 、 部門總經理 ，包括廠長等 華潤集團領導力的發(fā)展對象 ， 是指以上三批人及其繼任者 。 24 華潤集團領導力發(fā)展的核心理念 以科學測評和在實踐中檢驗選對人 以綜合訓練提升和發(fā)展人 以跨部門跨行業(yè)的挑戰(zhàn)性工作歷練人 以事業(yè)平臺和優(yōu)秀文化留住人 領導者的定義 領導者應善用愿景 、 理念 、 激勵 、 協(xié)調 ， 來帶領和影響組織 ，從而產生凝聚力 、 執(zhí)行力和創(chuàng)造力 。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 深入理解各項素質的意義和作用； 確定哪些素質對幫助管理者完成工作目標最為重要； 評價管理者在這些素質上的表現； 找出每個管理者最需要提高和改進的素質； 同管理者進行討論分析，制定行動計劃以提高相應素質； 在能力成熟后，可以用素質對工作表現進行評價，再配 合業(yè)績的硬指標，對管理者進行整體的評估； 參考評價結果，給管理者定未來的晉升和發(fā)展的方向； 41 領導力素質模型的應用 —— 薪酬管理 基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點在于：可以照顧到那些有潛質（素質）的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。 ? 根據客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產品或服務。 層級一：指出聯(lián)系，分清主次 ? 基于數據信息分析，看清行業(yè)、市場、產品、客戶等不同因素之間的直接關聯(lián)。 ? 深刻理解公司戰(zhàn)略，時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發(fā)展等機制是否符合公司戰(zhàn)略要求。 ? 合理進行授權，并對任務的執(zhí)行過程進行檢查，并給予反饋。 ? 當上級的言行失當，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。 ? 對于常規(guī)的事務性工作，不厭其煩，高標準、高質量完成。所以我需要給他們鼓勁，給他們指出一個方向。 62 典型故事 —— 追求卓越 層級四： 挑戰(zhàn)不可能的任務，顛覆性超越自我 故事示例： 當時我在外地負責建設一個工程，和好幾個競爭對手較勁。 測評反饋環(huán)節(jié)主要是引導被測評者解讀自己的報告，并通過崗位本地化設定個人的發(fā)展目標 ,制定發(fā)展計劃。就是管理人員要和某一個店建立“黃金搭檔”的關系，由店長定指標，經確認后該指標也就成為了這對搭檔的指標，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。這是我們負責的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。 注釋：挑戰(zhàn)性目標是指預計在努力的狀態(tài)下能達成的可能性也只有 80%。 ? 愿意向其他團隊的同事學習，認真地向他們征求意見和建議。 層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學習氛圍 ? 倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。 主動應變（ Acting Proactively） 52 定義： 根據企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優(yōu)勢。 ? 從多個維度進行思考，找到實現戰(zhàn)略目標的杠桿解。 維度 ：對客戶需求的滿足程度 注釋 ：客戶在這里指的是外部的客戶 層級四：引領需求，創(chuàng)新價值 ? 前瞻性地預測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領客戶需求。 （ 2）分析差距，確定優(yōu)先順序。 有的同事敢說真話 ， 不怕得罪人 ， 對事業(yè)負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒 ， 講問題輕描淡寫 ， 講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評 ， 喜歡聽恭維話 ， 受不了批評的語言 為了維持表面和諧 ， 粉飾壞消息 ， 報喜不報憂 當面不說 ， 背后亂說；會上不說 ， 會后亂說 業(yè)務能力不行 ， 靠毫無原則的拉幫結派 ， 為自己謀求生存的空間 總是看到別人的缺點 ， 總是覺得自己很能 ， 而事實恰恰相反 ， 干一個業(yè)務 ， 垮一個業(yè)務 喜歡對權力的追逐 ， 而從不為下屬排憂解難 缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。 可持續(xù)發(fā)展 關注市場 推動結果 發(fā)展自己和員工 不斷進步 追求 高效益 激勵承諾 飛利浦領導力模型 某銀行的管理后備人才素質模型 37 領導力素質模型的應用 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 績效管理 后備干部 培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 38 領導力素質模型的應用 —— 招聘和選拔 眾多實證研究均表明：以素質為基礎的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。 46 華潤集團領導力素質模型圖解 朝上的“ ↑ ”體現了積極向上、動態(tài)活力的精神內涵。 層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求 ? 迅速響應，以真誠、負責的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務和產品。 ? 充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。 塑造組織能力（ Building Organizational Capability） 53 定義： 明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。 ? 堅持大華潤視角，打破邊界，產生多元化協(xié)同效應，形成集團核心競爭優(yōu)勢。 層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠 ? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。關于第一個要求，我馬上就去找我們的指導老師，他們就是高校，和他們談過之后，他們就作為我們的第一個合作伙伴。從他們的行動上就能看的出來，感覺很興奮，從一個單純枯燥的做工程感覺到是在做一個作品的感覺。當時提出這些目標在業(yè)內都是令大家非常震驚的，我們那些老專家們都認為是不可能的，但是我們最后都超越了