【正文】 在不同職位的考核方面，都采取分類管理，索尼實行管理和技術(shù)雙軌制，三洋按 經(jīng)營、管理、專業(yè) 不同的系列設(shè)計 晉升體系。TCL 的競爭策略是研制最好的 產(chǎn)品、提供最好的服務(wù)、創(chuàng)建最好的品牌。消費電子產(chǎn)品目前以 TV 為主，是 TCL 的主力產(chǎn)品，未來 5年將從一般 TV 產(chǎn)品為主 轉(zhuǎn)向以新一代 TV 為龍頭 包括數(shù)字電視、多媒體終端等在內(nèi)的電子產(chǎn)品；通訊終端產(chǎn)品包括移動和固定電話產(chǎn)品，已有 較好的基礎(chǔ) ，但在集團所占份額尚小，未來 5 年通訊終端產(chǎn)品將有較大的增長，成 為集團重要的收入和贏利來源；計算機信息產(chǎn)品成長很快但尚未成為贏利產(chǎn)品，考慮到該產(chǎn)品有巨大31 / 52的成長空間，并在與數(shù)字家電、通 訊的結(jié)合過程中有重要的地位，集團將從扭虧和建立贏利模式入手，通過在細分市場確立優(yōu)勢、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等辦法支持計算機信息產(chǎn)品發(fā)展，使其成為集團的支柱之一。業(yè)務(wù)策略是通過縱向整合與加強關(guān)鍵技能，鞏固 優(yōu)勢地位，并積極開發(fā)新產(chǎn)品。2022 年國內(nèi)需求為 752 億元，出口 680 億元。主要手段是對白色家電依靠貼牌和服務(wù)營銷發(fā)展；對市場前景較好的空調(diào)采用收購整合的辦法加快發(fā)展。TCL 的優(yōu)勢是擁有較高市 場份額，特 別是傳統(tǒng)主流產(chǎn)品彩電；在國內(nèi)市場品牌價值高；較強的采購能力和大規(guī)模制造能力；較強的技術(shù)應(yīng)用能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力；龐大的自建銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的市場營銷經(jīng)驗。第一階段（20222022 年）的任務(wù)目標20222022 年是 TCL 實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的第一 階段。 TCL 成長迅速，但 對大公司、大集 團的體制和管理還不熟悉；標桿公司對大公司的職能制、事 業(yè)部制和對子公司的管理都積累了豐富的經(jīng)驗。三洋的 財務(wù)金融公司是家上市公司，索尼則更有多家財務(wù)金融公司，并 經(jīng)營銀行保險業(yè)務(wù)。TCL 的銷售費用率約為 8%，比標桿公司的 45%要高。充分授權(quán)并未削弱總部職能，通 過強化內(nèi)部信息系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)、加強KPI 考核等方式可以建立 對集 團整體有效的管理和控制系統(tǒng)。表 38：主要 業(yè)務(wù)領(lǐng) 域比較TCL SANYO SONY 電子產(chǎn)品彩電、音響 ☆ ☆ ☆攝像、錄像 ☆ ☆半導(dǎo)體及顯示件 ☆ ☆電子元器件 ☆ ☆ ☆電器產(chǎn)品家用電器 ☆ ☆商用電器 ☆通信、IT 和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備終端 ☆ ☆ ☆計算機 ☆ ☆互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) ☆ ☆其他電池 ☆ ☆ ☆游戲 ☆娛樂 ☆金融 ☆表 39：標桿公司收入構(gòu)成演變（%）SANYO SONY1990 1996 2022 1991 2022影像 16 9 電子 音響 5 3 游戲 信息系統(tǒng) 27 3335音樂 電子器件 20 電影 電器 27 21 12 保險 商用機械 17 21 11 其它 電池 14其它 8 13 8TCL 國際化程度和水平尚低2022 年 TCL 的海外銷售 總額將突破 7 億美元，但市場分布主要集中在東南亞和南亞，只在越南、印度和菲律 賓設(shè)有海外工廠；三洋總收入的 %來自于海外市 場（主要是亞 洲和北美）；索尼總收入的 %來自于海外市 場 （主要是美國和歐洲），并有 60 個海外生產(chǎn)工廠。 TCL 流動負債偏高，長期負債偏低，債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理?？紤]到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、未來的 戰(zhàn)略方向、現(xiàn)有實力等綜合因素， TCL 集團確定的標桿公司未來 5 年為日本三洋，未來 10 年為日本索尼。3. 跨國公司大量到中國投資。14 / 52. 基于 SWOT 分析的可選戰(zhàn)略組合TCL 的機會與挑戰(zhàn)、 優(yōu)勢與劣勢及據(jù)此進行的 SWOT 分析表明 TCL 目前以電子信息 產(chǎn)業(yè)為 主的業(yè)務(wù)方向合理，相應(yīng)的戰(zhàn)略組合給出 TCL 提升國際競 爭力的 戰(zhàn)略方案的基本框架。這種變化在發(fā)達國家態(tài)勢清楚；在中國端倪已見，只是受收入水平和結(jié)構(gòu)的制約，需求結(jié) 構(gòu)差距較大的二元性特征將更明 顯。經(jīng)濟全球化加速，體制改革加快，知識經(jīng)濟 已見端倪，為知 識擴散及向優(yōu)勢領(lǐng)域集聚創(chuàng)造了新條件。在中國家電企業(yè)中， TCL 的財務(wù)效益指標最好（三年平均總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 ，行業(yè)領(lǐng) 先企業(yè)平均為 ），這與 TCL 的供應(yīng)鏈、 銷售鏈管理能力 強有關(guān)，還與公司財務(wù)運作控制能力 強有關(guān)，TCL 已建立 較完備的財務(wù) 控制體系。已形成強大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)和國內(nèi)著名品牌TCL 擁有中國家電企業(yè) 中最強大的自有銷售系 統(tǒng)。TCL 集 團目前的組織結(jié) 構(gòu)是母子公司制和 總部事 業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，信息、通信、電工等多數(shù)業(yè)務(wù)由母公司控股的子公司 經(jīng)營，以TV 為 主的消費電子和新 進入的白家 電產(chǎn)品由家 電事業(yè)部直接管理。TCL 集團現(xiàn)已開始由傳統(tǒng)的通訊、家電產(chǎn)業(yè)向以“3C ”（消費電子、通信、 計算機）整合 為基礎(chǔ)，以電子信息終端產(chǎn)品和服務(wù)為主的提供商、綜合服務(wù)商方向轉(zhuǎn)變。TCL 品牌彩 電目前在印度、越南的市場份額已經(jīng)超過了8%。TCL 研發(fā)人員 1990 年只有 50 人，到 2022 年底有 720 人，約占技術(shù)人員的 1/6，占全體 員工的 1/40 強。已形成較強的資本運作和財務(wù)控制能力TCL 集團通過在深圳上市的 TCL 通訊和在香港上市的 TCL國際在境內(nèi)外資本市場融資，是 TCL 內(nèi)部積累之外的主要融資渠道。TCL 在經(jīng)營觀念、企 業(yè)制度、經(jīng)營模式、管理方式和產(chǎn)品開發(fā) 各方面都敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新；同時注意從實際出發(fā)，一步一個腳印，做實基礎(chǔ)，使創(chuàng)新思想能開出 實踐之果；重視總結(jié)完善，使經(jīng)驗 和教訓(xùn)都能轉(zhuǎn)化成繼續(xù)發(fā)展的知識。跨國公司以全球化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實行本地化戰(zhàn)略的趨勢日益明顯。表 22：中國 電 子信息業(yè)“十五”發(fā)展速度和規(guī)模規(guī)模（億元） 增速（%）產(chǎn)業(yè)2022 年 2022 年 “九五 ” “十五”通信業(yè)務(wù)收入 3498 10000 29 24電子信息制造工業(yè)總產(chǎn)值 10000 25000 33 20 銷售收入 6000 15000 28 20 出口創(chuàng)匯（億美元） 551 1000 28 15資料來源：信息產(chǎn)業(yè)部13 / 52電子信息業(yè)會較快增長及家電業(yè)會有一定增長的主要原因是：中國電子信息化水平不斷提升，市場化、國 際化和企 業(yè)內(nèi)部信息化進程進一步加快，會帶來更大的商 業(yè)需求；家電綜合普及率由于城鎮(zhèn)多臺購買率和農(nóng)村普及率仍然偏低仍有上升空間；技術(shù)及需求變化會帶來某些細分市場的較快增長進而拉動產(chǎn)業(yè)增長；信息產(chǎn)業(yè)是與工業(yè)化發(fā)展、國家安全、國民經(jīng)濟增長方式 轉(zhuǎn)變相關(guān)的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，日益受到國家重 視；通信業(yè)體制在打破壟斷后將進一步持續(xù)發(fā)展；中國電子信息和家電業(yè)制造業(yè)可望成為世界電子信息和家電制造業(yè)的主要制造基地之一；中國政府將繼續(xù)采取多種政策（如 2022 年公布的支持軟件和集成電路發(fā)展的 18 號文件）支持電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，幾年內(nèi)會有 顯著成果。6. 多元化大企業(yè)管理水平有待提高。15 / 52第三章 TCL 與標桿公司的比較. 競爭力指標體系和標桿公司的選擇指標體系企業(yè)競爭力指標體系可用規(guī)模、經(jīng)營指標、 戰(zhàn)略、 組織和職能能力五組指標和關(guān)鍵因素描繪。表 33：公司成長性比較TCL SANYO SONY 營業(yè)收入增長率近 5 年平均 % % %近 10 年平均 % % %總資產(chǎn)增長率近 5 年平均 % % %凈資產(chǎn)增長率近 5 年平均 % % %安全性：TCL 償債能力強，但債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，流動負債偏高安全性指標包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速 動比率和債務(wù)結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)負債 率反映企業(yè)長 期償債能力，流 動比率和速 動比率反映企業(yè)短期償債能力，債務(wù)結(jié) 構(gòu)反映企業(yè)流動負債和長期負債的比例。三洋在 80 年代就進入電子器件行業(yè)，索尼在 60 年代末即進入服務(wù)行業(yè)。TCL 比較強調(diào)財務(wù)人事集權(quán)管理，標桿公司授權(quán)相對較大TCL 在快速成長階段， 資金緊缺，財務(wù)控制體系尚在提升之中，強調(diào)集權(quán) 管理，尤其是強調(diào)財務(wù)資 金控制和人事控制， 這對集團整體發(fā)展有重要意義。表 312：研究開發(fā)比較（2022 年） 單位：億美元TCL SANYO SONY研發(fā)費用（億美元） 10 33 研發(fā)費用/銷售收入 3% 5% 6% 投向 產(chǎn)品總體設(shè)計、電路設(shè)計、外觀及結(jié)構(gòu)設(shè)計、MPU 應(yīng) 用軟件及接口電路設(shè)計基礎(chǔ)研究 4%音像 IT29%商用家用電器 21%器件和電池 46%開發(fā)研究 1/3基礎(chǔ)應(yīng)用研究 2/3電子 70%半導(dǎo)體、IT、通信、游戲 30%研發(fā)組織 以各下屬單位研發(fā)為主，總部設(shè)技術(shù)中心以總部研發(fā)機構(gòu)為主，總部直屬 6 個研究所和 1 個專利中心以總部研發(fā)機構(gòu)為主，總部直屬 6 個研究所研發(fā)人員 人數(shù) 占員工總數(shù)的比例集團 720%直屬機構(gòu) 10004%（母公司）母公司 3500海外 1900直屬機構(gòu) 15007%（母公司）25 / 52圖 33：索尼研發(fā)體系示意營銷? 尚未形成統(tǒng)一的海內(nèi)外銷售組織TCL 目前有國內(nèi)家電行 業(yè)最大的自營銷售網(wǎng)絡(luò) ，但除家電產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責外， 電工、通 訊和 IT 產(chǎn) 品都分別擁有自己的銷售渠道。? TCL 短期融 資能力受到限制TCL 只能通過調(diào)節(jié)集團 內(nèi)部流動資金提高資金利用率，由于國內(nèi)沒有健全的信用體系保障，業(yè)務(wù)結(jié)算主要是現(xiàn)金交易。TCL 規(guī)模小、 實力弱，不利于提升研 發(fā)、品牌、供應(yīng)鏈的能力，而后者又是支持 TCL 做大 規(guī) 模的基礎(chǔ)。30 / 52表 41：目 標業(yè)務(wù) 群的市場規(guī)模 單位：億元消費電子 家用電器 通信終端 信息產(chǎn)品 電子器件 專業(yè)服務(wù)2022 年國內(nèi) 856 555 752 1381 2165 1730出口 158 101 680 1533 606小計 1014 656 1432 2876 2871 1730全球 4800 2340 11500 83792 238192022 年國內(nèi) 1100 707 1820 4151 5045 3500出口 202 198 1140 3000 1220小計 1320 905 2960 7041 6265全球 5520 2600 13050 138219 474512022 年小計 2600 1500 4500 12022 10000 7000說明：① 信息產(chǎn) 品包括 IT 設(shè)備、獨立 軟件、IT 服務(wù)，不含 電子商務(wù)、信息服 務(wù)和咨詢服務(wù)；消費電子只包括彩電和 AV，家用 電器包括洗衣機、冰箱、空調(diào)等；通信終端包括移動電話、固定電話 ；基礎(chǔ)電子產(chǎn)業(yè)只包括電子元件和集成 電路；服務(wù)計算的是增加值。 預(yù)計 2022 年國內(nèi)需求為 1100 億元，出口 220 億元；國內(nèi)生產(chǎn)能力強，不僅滿 足國內(nèi)絕大部分需求，而且正在成為全球生產(chǎn)基地；市場競爭激烈，國內(nèi)市 場主要競爭對手實力相當，常常采用價格戰(zhàn)，影響了企業(yè)贏 利能力。劣勢是規(guī) 模小，市場份額?。蝗狈?產(chǎn)品開發(fā)能力；依靠貼牌生產(chǎn)，生 產(chǎn)質(zhì)量依 賴合作伙伴。國內(nèi)移動電話企業(yè)市 場份額不足 8%，且集中在包括 TCL 在內(nèi)的 7 個廠家。該行業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品國內(nèi)市場需求增長緩慢。3．第二階段（20222022 年）的任務(wù)目標在今后的第 2 個 5 年，消費電子信息產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)以較高速度成長。TCL 堅持創(chuàng)新精神與敬業(yè)態(tài)度的統(tǒng)一，提倡 “變革創(chuàng)新、知行合一” 。如果 TCL 繼續(xù)保持年增 30%的速度，按收入 計 5 年可以達到 700 億元的規(guī)模；保持年增 20%的速度，10 年可以達到 1500 億元的規(guī)模。D戰(zhàn) 略 部研 究 開 發(fā) 機 構(gòu) 的 戰(zhàn) 略 管 理 部 門 ， 負 責集 團 中 長 期 研 究 開 發(fā) 戰(zhàn) 略 的 立 項 與 執(zhí)行 ， 以 及 與 外 部 合 作 研 究 開 發(fā) 的 立 項與 執(zhí) 行 ， 主 辦 各 種 研 究 開 發(fā) 會 議26 / 52制造供應(yīng)鏈管理? 多品種大批量的規(guī)模制造能力顯著弱于標桿公司與標桿公司相比，TCL 終端產(chǎn)品產(chǎn)量僅彩電（產(chǎn)能 800 萬臺/年）達到同數(shù)量級的水平，其余 產(chǎn)品產(chǎn)量很小或沒有生產(chǎn)；標桿公司不僅是終端產(chǎn)品生產(chǎn)商，而且是半 導(dǎo)體、元器件的生產(chǎn)商，TCL僅能生產(chǎn)部分彩電零部件。? 研發(fā)經(jīng)費和人員投入明顯低于標桿公司TCL 的研發(fā)經(jīng)費相當于三洋的 1/1索尼的 1/61，占銷售收入的比例也低于標桿公司。TCL 集團母公司未上市，控制的子公司數(shù)量較少TCL 集團母公司是國有控股的有限 責任公司，并不是上市公司。三洋“ 成為世人必不可缺少的三洋” 和索尼“構(gòu)筑索尼夢幻世界”的目標，表明兩家公司都以全世界為服務(wù)對象，目標是世界頂級大公司。TCL 的營業(yè)收入不及三洋的 1/索尼的 1/32；按目前的牌價和十年前標桿公司相比， TCL 目前的營業(yè)收入也只有當時三洋的1/索尼的 1/16。2. 全球化和信息化使國內(nèi)企業(yè)本土優(yōu)勢下降。7. 有國際合作的經(jīng)驗。共同的數(shù)字技術(shù)基礎(chǔ)加快技術(shù)相互滲透，產(chǎn)品界限日趨模糊：視頻、 計算機、通信產(chǎn)品和 產(chǎn)業(yè) 逐步融合，家 電 和信息產(chǎn)品融合；出現(xiàn)新的信息家電系統(tǒng)。全球經(jīng)濟增長變緩，中國仍將較快增長隨著美國經(jīng)濟陷入衰退，全球 經(jīng)濟增長將會變緩；中國經(jīng)濟未來 5 年將保持 7%以上的增長。 實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略使 TCL 較快成功發(fā)展，使 TCL 得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗知識。初步形成較強的制造和供應(yīng)鏈管理能力TCL 首先在彩電部門形成 較高效率的大批量生 產(chǎn)能力，彩電