【正文】 的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告； （三）確保遵守有關(guān)法律、法規(guī)及網(wǎng)絡(luò)信息行業(yè)相關(guān)規(guī)定； （四）確保公司規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)措施的貫徹執(zhí)行；提高經(jīng)營(yíng)效率、效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性； （五）確保公司建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)公司不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。其全面風(fēng)險(xiǎn)管理的具體職責(zé)如下：（1）貫徹執(zhí)行《全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系》，以及其他的風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度。（3）對(duì)年度風(fēng)險(xiǎn)管理工作情況進(jìn)行評(píng)估，編制《風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》（年報(bào)和半年報(bào)）。（二）聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)指一些直接影響客戶、股東、員工、政府、群眾對(duì)公司信任的公司行為所引致的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)應(yīng)將公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、各職能部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與國(guó)家針對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息行業(yè)的宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向及規(guī)范制度緊密結(jié)合。人才管理風(fēng)險(xiǎn)。1檔案管理風(fēng)險(xiǎn)。品牌管理風(fēng)險(xiǎn)品牌管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于品牌管理的策劃不合理、組織與實(shí)施過程不規(guī)范、企業(yè)資源利用不充分、品牌維護(hù)工作不到位等原因，可能導(dǎo)致品牌的知名度降低，而給公司的信譽(yù)度以及品牌的生命力帶來的不確定性。第七節(jié) 解決方案一、公司針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。具備條件的企業(yè)應(yīng)把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況與績(jī)效薪酬掛鉤； 建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度。該報(bào)告應(yīng)具備全面性、真實(shí)性、針對(duì)性、及時(shí)性，能夠反映出該部門（企業(yè)）在該時(shí)期的全面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及具備實(shí)操性的解決方案。公司在引進(jìn)高層次高素質(zhì)人才的同時(shí)，應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)，形成人才梯次。公司應(yīng)營(yíng)造合規(guī)經(jīng)營(yíng)的制度文化環(huán)境，將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融于公司文化建設(shè)的全過程中，在相關(guān)政策和制度文件中明確規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)要求和內(nèi)容，在各層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化的氛圍。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告分為定期綜合報(bào)告和重大事項(xiàng)特殊報(bào)告。明確規(guī)定報(bào)告人與接受報(bào)告人，報(bào)告的時(shí)間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負(fù)責(zé)處理報(bào)告的部門和人員等； 建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度。風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)按照嚴(yán)格規(guī)范的程序開展工作，確保風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。信息披露風(fēng)險(xiǎn)信息披露風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)對(duì)外披露的重要信息及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審核或授權(quán)審批不嚴(yán)；公司相關(guān)人員意外提前透露公司信息，使企業(yè)相關(guān)信息對(duì)外披露不當(dāng)，可能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生影響，而給公司聲譽(yù)和經(jīng)營(yíng)收益帶來的不確定性。技術(shù)成本管控風(fēng)險(xiǎn)。二、在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面：制度管理風(fēng)險(xiǎn)。三、風(fēng)險(xiǎn)管理也是一種風(fēng)險(xiǎn)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系從編制、審議到實(shí)施的整個(gè)過程也是一種風(fēng)險(xiǎn)；只有依照公司管理核心“以經(jīng)濟(jì)利益為中心，以社會(huì)效益為目的”，采用合理的人力投入，恰當(dāng)?shù)姆治龇秶?，果斷的處理措施，才能避免因管風(fēng)險(xiǎn)而造成的風(fēng)險(xiǎn)。（六）股東會(huì)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)防范、監(jiān)控體系的工作進(jìn)度與效果進(jìn)行審議。（3）推動(dòng)落實(shí)管理委員會(huì)決定的其他風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。一、領(lǐng)導(dǎo)小組在管理委員會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)小組），現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由董事長(zhǎng)擔(dān)任，副組長(zhǎng)由CEO兼任，領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室（簡(jiǎn)稱風(fēng)險(xiǎn)辦），風(fēng)險(xiǎn)辦主任由CEO推薦，董事長(zhǎng)決議；領(lǐng)導(dǎo)小組組員由各事業(yè)部負(fù)責(zé)人兼任。全面質(zhì)量管理體系上世紀(jì)30年代從美國(guó)興起，50年代得到完善和修正，60年代在日本得到進(jìn)一步精細(xì)化和完善，支承了整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)體系，推進(jìn)了整個(gè)世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度。當(dāng)前GE就稅務(wù)提出的索賠是毫無根據(jù)的。根據(jù)另行簽訂的托管協(xié)議約定，托管金作為買方索賠以及以新華工程凈資產(chǎn)為調(diào)整基礎(chǔ)的購(gòu)買價(jià)調(diào)整額的擔(dān)保，只有在滿足一些要求之后，托管金的余額方可支付給賣方?！背酥?，合俊集團(tuán)的物料管理也很松散，公司物品經(jīng)常被盜，原料當(dāng)廢品賣。但是合俊集團(tuán)2008年上半年并沒能拿到新貸款。（二）盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重其實(shí)早在2007年6月,合俊集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到過分依賴加工出口的危險(xiǎn)。在證監(jiān)會(huì)和兩個(gè)交易所每年處罰的信息披露問題中，一多半都是由于不及時(shí)。中信泰富可以賺取差價(jià)，卻沒有自動(dòng)終止協(xié)議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。換言之。與此同時(shí)，三鹿并沒有對(duì)奶粉問題進(jìn)行公開，而其原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結(jié)石”的關(guān)聯(lián)封殺于無形。另外，三鹿集團(tuán)大打價(jià)格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語(yǔ)權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤(rùn)。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。在新品跟不上的情況下，降價(jià)成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。摩托羅拉的當(dāng)季報(bào)表也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%，與上年同期相比虧損額增加了80%。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的公司文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。據(jù)了解，三鹿集團(tuán)在石家莊收奶時(shí)對(duì)原奶要求比其他公司低。（二）危機(jī)處理不當(dāng)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控2007年底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)尿液中有顆粒現(xiàn)象。在危機(jī)發(fā)生后，面對(duì)外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問，仍不將真實(shí)情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費(fèi)者對(duì)其不可恢復(fù)的消費(fèi)信心。但問題在于，這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對(duì)等。而內(nèi)地上市公司信息披露不及時(shí)更是常見。比較一下兩家玩具公司的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們?cè)谑袌?chǎng)中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項(xiàng)，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬元，有300多人的科研隊(duì)伍。合俊集團(tuán)2007年年報(bào)顯示。兩個(gè)工程師陪著經(jīng)理天天出差，有時(shí)一個(gè)星期看不到人，經(jīng)理助理就負(fù)責(zé)收發(fā)郵件和安排經(jīng)理出差車，香港經(jīng)理干什么我們就不知道了。2004年12月，經(jīng)過兩年多談判，GE以其子公司——位于新加坡的通用電氣太平洋私人有限公司（下稱“GE太平洋”）為買方，％股權(quán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。在新華集團(tuán)和GE就糾紛進(jìn)行協(xié)商時(shí)，主管稅務(wù)部門還當(dāng)面向GE作了解釋，但GE仍然堅(jiān)持自己的要求”。盡管GE與新華集團(tuán)雙方的初衷都是想把公司做得更好，而當(dāng)我們深入事情的細(xì)節(jié)，在這場(chǎng)博弈中，中國(guó)公司由于對(duì)國(guó)際商業(yè)規(guī)則的陌生、對(duì)國(guó)外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動(dòng)。（八）防范和管理原則風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移，努力在前期做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)防和統(tǒng)籌管理。負(fù)責(zé)提出公司經(jīng)營(yíng)管理過程中防范風(fēng)險(xiǎn)的指導(dǎo)意見，審定各部門風(fēng)險(xiǎn)控制制度；對(duì)各部門風(fēng)險(xiǎn)狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理能力及水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出完善各部門風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的建議，以及履行由管理委員會(huì)規(guī)定的其他職責(zé)。委員會(huì)主席是管理委員會(huì)負(fù)責(zé)前述風(fēng)險(xiǎn)工作監(jiān)督事項(xiàng)的代表和第一責(zé)任人。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是公司面臨的最主要風(fēng)險(xiǎn)。組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。招商管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于對(duì)分銷商資格審查不嚴(yán)格，招商程序不合理，招商過程監(jiān)督不力等原因，可能導(dǎo)致招商過程出現(xiàn)舞弊，分銷商不能有效履行合同，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和進(jìn)度達(dá)不到合同要求，成本增加，利潤(rùn)降低，而給公司的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。納稅管理風(fēng)險(xiǎn)納稅管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于稅務(wù)籌劃不合理、對(duì)稅收政策缺乏了解，納稅執(zhí)行和監(jiān)督管理不到位等原因，可能導(dǎo)致的公司多納稅；少交或漏交稅款遭受行政處罰，而給公司聲譽(yù)和經(jīng)營(yíng)收益帶來的不確定性。根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低和對(duì)目標(biāo)的影響程度的評(píng)估，繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較，初步確定對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)先順序和策略。五、公司制定風(fēng)險(xiǎn)解決的內(nèi)控方案，應(yīng)滿足合規(guī)的要求，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營(yíng)效率及效果相平衡的原則，針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全流程控制措施；對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施。要求風(fēng)險(xiǎn)解決方案不僅能夠解決在該階段凸顯出的風(fēng)險(xiǎn)，更要從網(wǎng)絡(luò)信息行業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)及國(guó)家對(duì)于網(wǎng)絡(luò)信息行業(yè)的政策導(dǎo)向進(jìn)行方案的方向性管控。公司審計(jì)部每年一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)導(dǎo)小組在內(nèi)的各有關(guān)部門能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，并形成評(píng)價(jià)報(bào)告報(bào)送公司股東會(huì)審議。 公司應(yīng)建立和強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理考核的激勵(lì)和約束機(jī)制，完善風(fēng)險(xiǎn)考核體系，引導(dǎo)員工逐步形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，并將這種意識(shí)運(yùn)用到工作當(dāng)中。重大事項(xiàng)特殊報(bào)告由各管理小組根據(jù)其實(shí)際情況編纂，并及時(shí)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由其提交公司管理層、管理委員會(huì)。完善企業(yè)重大法律糾紛案件的備案管理制度； 建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離。三、公司風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案具體應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)解決策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。銷售管理風(fēng)險(xiǎn)銷售管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于銷售計(jì)劃制定的不合理，銷售定位不準(zhǔn)確，銷售人員未定期組織培訓(xùn)，人員素質(zhì)得不到提升，銷售執(zhí)行及控制過程不規(guī)范，考核獎(jiǎng)懲制度不明確，未定期對(duì)銷售過程進(jìn)行評(píng)估等原因，可能導(dǎo)致銷售目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，而給公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)收益帶來的不確定性。內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部控制體系不健全，缺乏內(nèi)部溝通，權(quán)責(zé)分配不清晰、不合理，內(nèi)部控制執(zhí)行不到位、監(jiān)督程序履行不嚴(yán)格、內(nèi)控調(diào)整不及時(shí)等原因，可能導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下，而給公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。投資決策風(fēng)險(xiǎn)是指由于投資項(xiàng)目違反國(guó)家法律法規(guī)，投資項(xiàng)目未經(jīng)政府相關(guān)部門有效審批或超越審批權(quán)限，投資項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)、嚴(yán)密的評(píng)估和論證，投資項(xiàng)目定位不準(zhǔn)確，對(duì)投資項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，經(jīng)濟(jì)效益分析過于樂觀以及職責(zé)分工不明確等原因，可能導(dǎo)致投資失誤，而給公司投資收益帶來的不確定性。政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控不力，管理松弛是道德風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的直接原因。（6）對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的制定、執(zhí)行和效果情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。行使領(lǐng)導(dǎo)小組授權(quán)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，為領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。 （二）重要性原則風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)在全面管理的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?！氨热鏕E在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中承諾了促進(jìn)新華工程產(chǎn)品出口的義務(wù)，但這項(xiàng)義務(wù)沒有具體時(shí)間和數(shù)量上的要求，更沒有違約責(zé)任的約定；這樣的條款形同虛設(shè)，根本起不到應(yīng)有的作用。幾乎同時(shí)，由于對(duì)與GE的合作不再樂觀，新華集團(tuán)向GE發(fā)出了《關(guān)于要求GE收購(gòu)新華控制工程有限公司10％股權(quán)的通知》。案例五 新華集團(tuán)面臨訴訟難局風(fēng)險(xiǎn)類型：法律風(fēng)險(xiǎn)代表公司：新華集團(tuán)全球500強(qiáng)GE（通用電氣）在2008年4月被上海新華控制技術(shù)(集團(tuán))有限公司（下稱“新華集團(tuán)”）提起仲裁至香港國(guó)際仲裁中心，2005年曾轟動(dòng)一時(shí)的GE收購(gòu)內(nèi)地民營(yíng)公司一案由此產(chǎn)生了波折。因水災(zāi)造成的存貨受損約達(dá)6750萬港元。然而令合俊集團(tuán)始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，(上述公告表明，雙方約定2008年4月拿不到開采證，則將返還收購(gòu)資金給合俊)。（一）金融危機(jī)只是催化劑全球金融危機(jī)爆發(fā)后，整個(gè)玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了合俊集團(tuán)的資金鏈斷裂。信息披露的控制存在重大缺陷對(duì)