【正文】 　　充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 　　人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。它包括競爭規(guī)則的公正和實施規(guī)則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標(biāo)實現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣企業(yè)的機密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實社會的一種信用的危機；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。 　　3．對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。這便是一種雙向選擇的配置方式）。對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。 人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。 　　根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。基礎(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。 　　最后，規(guī)范合同用工管理。 　　綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。但學(xué)員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，內(nèi)容易過時。其優(yōu)點是可明顯提高人際關(guān)系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓(xùn)教師的水平。不少企業(yè)采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的辦法。發(fā)達(dá)國家在推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新中，不但注意引進(jìn)、更新改造機械設(shè)備等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素質(zhì)為主要目標(biāo)的軟技術(shù)投入。培訓(xùn)效果的反饋指的是在培訓(xùn)后對員工進(jìn)行檢驗，其作用在于鞏固員工學(xué)習(xí)的技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準(zhǔn)確amp。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓(xùn)體系，達(dá)到全員參與、共同分享培訓(xùn)成果的效果，使得培訓(xùn)方法和內(nèi)容適合被培訓(xùn)者。 　?。?）組織分析（organization analysis）培訓(xùn)的必要性和適當(dāng)性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓(xùn)后，如果造成公司內(nèi)更大的認(rèn)知差異，就得不償失了。如果通過培訓(xùn)能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓(xùn)應(yīng)該得到優(yōu)先滿足。 應(yīng)根據(jù)不同的受訓(xùn)對象，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。 　?。╞）培訓(xùn)計劃執(zhí)行時應(yīng)當(dāng)注重彈性原則和例外管理。 二、培訓(xùn)分類：　　 崗前培訓(xùn)： 　?。?）新員工到職培訓(xùn) 　　（2）調(diào)職員工崗前培訓(xùn) 　　 在職培訓(xùn) 　　 專題培訓(xùn) 三、培訓(xùn)流程：　　各部門填寫年度培訓(xùn)計劃交與管理部審核，審核通過后可向總經(jīng)理提交《年度培訓(xùn)計劃表》，總經(jīng)理簽批后即可組織執(zhí)行培訓(xùn)工作。 如何處理內(nèi)部薪酬公平內(nèi)部公平是薪酬管理的一個重要目標(biāo)。員工對薪酬的內(nèi)部公平感是通過內(nèi)部比較獲得的。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。通過培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀；通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此具象并強化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。要致力于引導(dǎo)員工樹立合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。 　　（b）如為了解參訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。 　?。?）培訓(xùn)實施。一般來講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓(xùn)機構(gòu)，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學(xué)和明基電通的明基大學(xué)等。如果某種培訓(xùn)需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結(jié)果是得不償失。 　　激勵的原則 　　將人員培訓(xùn)與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓(xùn)者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應(yīng)當(dāng)多關(guān)心培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)、工作和生活。 二、有效員工培訓(xùn)體系的特點　　培訓(xùn)體系是否有效的判斷標(biāo)準(zhǔn)是該培訓(xùn)體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而后者又要與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)等結(jié)合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。明智的企業(yè)家愈來清醒地認(rèn)識到培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資”，是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進(jìn)行一次調(diào)查，這些人幾乎全部參加過培訓(xùn)。 自學(xué)法：　　這一方式較適合于一般理念性知識的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺的學(xué)員自學(xué)是既經(jīng)濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。怎么辦?這就需要一個良好的人才進(jìn)出機制，用機制來評估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。 　　可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。因此，嚴(yán)格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 　　人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 4．誠信與信任的道德原則　　市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導(dǎo)致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準(zhǔn)，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。 　　3）將實施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進(jìn)行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導(dǎo)以后的人力資源規(guī)劃活動。未來情景分析：在收集信息的基礎(chǔ)上，在計劃的時間段內(nèi)，預(yù)測組織未來的人力資源供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計劃的依據(jù)。 　　步驟三，將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。明確核心骨干員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展方向和目標(biāo)；以達(dá)到提高職業(yè)忠誠度和工作積極性的作用。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合公司發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃的盲目性，應(yīng)該對公司的所需人員作適當(dāng)預(yù)測，在估算人員時應(yīng)該考慮以下因素：1） 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；2） 因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補充的人員；　3） 因管理體系的變更、技術(shù)的革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴大而所需的人員。對于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標(biāo)來實現(xiàn)公司的即定目標(biāo)。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標(biāo)定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的作用1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。公司人力資源的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了公司的壯大和發(fā)展。 績效考核計劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法。人力資源供給預(yù)測包括組織內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。確定達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進(jìn)行定期與不定期的評估。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達(dá)到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。 人力資源配置中的道德原則1．公正的道德原則　　公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機會均等的內(nèi)涵。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發(fā)揮作用。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。 6．在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 　　首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。 　　業(yè)務(wù)流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 　　人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。另外，近年的培訓(xùn)研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓(xùn)，且效果更佳。事實上,培訓(xùn)的效果并不取決于受訓(xùn)者個人,而恰恰相反,企業(yè)組織本身作為一個有機體的狀態(tài),起著非常關(guān)鍵的作用。摩托羅拉公司的巨額培訓(xùn)收益說明了培訓(xùn)投資對企業(yè)的重要性。與職位特點緊密結(jié)合,與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、思想狀況緊密結(jié)合,目的在于通過培訓(xùn)讓員工掌握必要的技能以完成規(guī)定的工作,最終為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益服務(wù)。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績的和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。同時，應(yīng)重點培訓(xùn)一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。只有符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的培訓(xùn)需求才會得到滿足。外部機構(gòu)包括專業(yè)培訓(xùn)公司，大學(xué)以及跨公 司間的合作(即派本公司的員工到其它企業(yè)掛職鍛煉等)。 　　有效的培訓(xùn)體系要求在制定培訓(xùn)計劃時應(yīng)當(dāng)因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓(xùn)主管單位）分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓(xùn)草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結(jié)合起來。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結(jié)果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結(jié)果是可以不平均的，也不應(yīng)該是平均的。 　　強調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行。能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。 　　(2)關(guān)注個人績效，按績分配。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進(jìn)行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進(jìn)行比較。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。培訓(xùn)的內(nèi)容和方式均由部門決定 　　專題培訓(xùn)：公司根據(jù)發(fā)展需要或者部門根據(jù)崗位需要，組織部分或全部員工進(jìn)行某一主題的培訓(xùn)工作。 　　（c）培訓(xùn)活動應(yīng)注意事前溝通，塑造學(xué)習(xí)氣氛，從而加強學(xué)習(xí)互動，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，逐步建立學(xué)習(xí)性組織。從培訓(xùn)的方式來看，有職內(nèi)培訓(xùn)（On－the－job Training）和職外培訓(xùn)（Off－the－job Training ）， 職內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見習(xí)和工作指派等方式，職內(nèi)教育對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。培訓(xùn)需求評估可以界定培訓(xùn)需求是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫綕M足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設(shè)計培訓(xùn)體系創(chuàng)造了條件。 　?。?）調(diào)查分析（opinion survey）對各級主管和承辦人員進(jìn)行面談或者進(jìn)行問卷調(diào)查，詢問其工作需求，并據(jù)實說明訓(xùn)練的主題或應(yīng)強化的能力是什么。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。其目的一方面是為了獎勵接受培訓(xùn)并取得績效的人員、另一方面是為了加強其他員工的培訓(xùn)意識，使培訓(xùn)效果得到進(jìn)一步強化。企業(yè)必須制定基本原則，并以此為指導(dǎo)。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會責(zé)任感，形成上上下下自學(xué)科技知識，自覺發(fā)明創(chuàng)造的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長，企業(yè)科技開發(fā)能力會明顯增強。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實現(xiàn)減人增效。 　　運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 　　傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。薪酬的計算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過