【正文】 經(jīng)在不同程度上建立起了有關(guān)投資決策權(quán)限劃分的基本標準（4）。（一）資本預算管理目標在我們看來，資本預算管理是從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行分配、規(guī)劃與控制的一種管理行為。但是，在我們看來，資本預算不能僅從財務(wù)技術(shù)層面來歸納。如何在企業(yè)內(nèi)部有效地分配有限的資本資源也就成為企業(yè)戰(zhàn)略和管理會計等所關(guān)注的重點，西方資本預算理論體系可簡要地概括如下：（1）資源分配標準。但問題是，項目并不獨立，企業(yè)是由項目構(gòu)成的組合，單一項目失敗風險仍然由企業(yè)這一項目組合體來承擔。我們認為，資本預算管理體系必須重新構(gòu)建，資本預算及其制度應(yīng)當成為項目篩選、資本籌劃、資本支出控制、資本預算責任等的制度裝置，它是一種管理機制。從經(jīng)濟邏輯看，在對待資本支出決策權(quán)分配時，無論是集權(quán)或是分權(quán)，主要考慮決策成本或信息成本（詹森和麥克林1999；Sad ＆ Stiglitz，1986；Hart ＆ Moore，1999；Radner，1993）。只有這樣才能保證對施工過程的資本支出額和時間上的監(jiān)控。事實上，反饋系統(tǒng)的建立有助于項目控制，包括項目內(nèi)的預算支出控制和項目外項目的控制（6）。但是，我們同時認為內(nèi)部管理問題是核心、是關(guān)鍵。為此，需要明確資本預算決策人和執(zhí)行人的責任，并建立相應(yīng)的問責制度，回答諸如：（1）誰將對項目可行性進行最后的審批和決策？（2）誰擁有權(quán)力對已經(jīng)通過的資本支出預算進行調(diào)整和修正？（3）誰將對資本預算的實際效果進行考核？（4）如何在組織內(nèi)部確定相應(yīng)的投資和責任主體？（5）如何確定資本預算的管理責任控制體系？（6）如何形成內(nèi)部資本支出的責任會計體系與責任報告體系？即誰對報告的真實性負責、誰來接受責任報告、誰來評價報告等；（7）如何將資本支出預算與責任主體的業(yè)績掛鉤？（8）如何評價資本支出責任中心的管理業(yè)績？等等一系列問題。按預算管理的邏輯，任何預算目標的調(diào)整與追求，都必須置于一定的程序并行使有效的決策，資本預算的調(diào)整與追加也不例外。對于大型企業(yè)集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內(nèi)部資本分配市場，其分配依據(jù)視不同集團業(yè)務(wù)類型改變而改變，純粹投股型企業(yè)集團總部會按照市場的標準來選擇項目，而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團（如縱向一體化或橫向一體化）則主要根據(jù)戰(zhàn)略導向來排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序（王斌，2001）。我們認為，這一體系應(yīng)由以下環(huán)節(jié)構(gòu)成：。在西方企業(yè)界和學界看來（David F Scott， Petty，1984），資本預算過程中最難解決的問題或階段，按難易先后順序可排列為：項目定義與現(xiàn)金流估算、項目實施與審計、項目分析與項目選擇。凈現(xiàn)值法下的貼現(xiàn)率確定成為項目決策的關(guān)鍵變量。（2）資源分配技術(shù)方法。近年來，理論界也發(fā)生了一些變化，如將管理會計重新定位于決策與控制系統(tǒng)，而不再僅限于決策支持（Keith ，1999）。任何項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業(yè)整體利益最大化，它包括兩方面內(nèi)容：第一，從財務(wù)可行性上，要通過戰(zhàn)略分析來達到項目收益和企業(yè)整體效益最大化，如獨立項目的凈現(xiàn)值最大或互補項目間的互補效益最大化；第二，從產(chǎn)品、區(qū)域市場定位角度，要通過戰(zhàn)略分析，選擇出有利于市場整體效應(yīng)最大化的項目，盡管這些項目在一時還不能形成真正的盈利，或者從財務(wù)可行性判斷上是應(yīng)予否決的。從技術(shù)上看，行業(yè)標準或風險調(diào)整后的必要投資收益率是確定貼現(xiàn)率的主要依據(jù)。上述只是對資本預算管理過程進行簡單的描述。為此，一方面