【正文】 的組建應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，以方便活動(dòng)和易出成果為原則，采取自愿組合或行政組織等多種方式，可在班組、施工隊(duì)、項(xiàng)目部、車間、機(jī)關(guān)部室設(shè)立，也可跨單位設(shè)立。一般計(jì)算時(shí)間不超過活動(dòng)期（包括鞏固期在內(nèi)）。對策表要注意按“5W1H”原則制定。 研究、確定所采取的對策。如對某一個(gè)參數(shù)定得不合適的影響因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，就需要到現(xiàn)場做一些試驗(yàn)，變動(dòng)一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。所以原因分析徹底，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強(qiáng)。這里的分析是要說明現(xiàn)實(shí)情況與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距的癥結(jié)所在，以便針對它進(jìn)一步分析原因。如果通過對現(xiàn)狀的反復(fù)分層調(diào)查分析已找出了問題的癥結(jié)所在，數(shù)據(jù)已表明只要把這癥結(jié)解決，整個(gè)問題就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定對策，采取措施，都是針對這癥結(jié)來進(jìn)行的，便可先設(shè)定這癥結(jié)由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標(biāo)，再設(shè)定整個(gè)問題由多少，解決到多少的目標(biāo)。對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進(jìn)行分類，并對分類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。由于課題是以往不曾有過的，因此無現(xiàn)狀可調(diào)查。由于生產(chǎn)、施工、服務(wù)現(xiàn)場或小組本身在管理上、效率上、質(zhì)量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)上多有問題存在，而這些又多是小組身邊或自身的問題，領(lǐng)導(dǎo)也顧不上花更多的精力來解決。 負(fù)責(zé)向上級部門推薦優(yōu)秀QC小組及其成果發(fā)表、發(fā)布的指導(dǎo)。 負(fù)責(zé)本單位QC小組的獎(jiǎng)勵(lì)。 課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可太抽象。在上級指令的情況下，QC小組活動(dòng)程序略有改變，即第2步是“設(shè)定目標(biāo)”。 ② 按地點(diǎn)區(qū)分。 目標(biāo)要明確表示所謂明確表示，就是要有用數(shù)據(jù)表達(dá)的目標(biāo)值。不要犯邏輯性錯(cuò)誤。 方法名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間有交叉影響對兩個(gè)以上問題進(jìn)行原因分析部分原因把兩個(gè)以上問題糾纏在一起沒有限制 確定主要原因 通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實(shí)是影響問題的主要原因，有的則不是。如對機(jī)器某一部位的精度差、環(huán)境某一項(xiàng)指標(biāo)高，可以借助儀器、儀表到現(xiàn)場實(shí)測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實(shí)物作為樣本進(jìn)行測試，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)比較來確認(rèn)。選用的對策起碼是可以實(shí)施的，不可實(shí)施的對策就不能采用。 在實(shí)施過程中如遇到困難無法進(jìn)行下去時(shí)，應(yīng)及時(shí)由小組成員討論，如果確實(shí)無法克服，可以修改對策，再按新對策實(shí)施。 在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。 課題完成后，QC小組應(yīng)按活動(dòng)記錄（應(yīng)保存好）整理寫出成果報(bào)告書，成果總結(jié)資料由所在單位領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行審核和評價(jià)。 提倡和鼓勵(lì)以工人為主，實(shí)行工人、干部、技術(shù)員三結(jié)合的方式組建QC小組。計(jì)算解決這個(gè)問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟(jì)效益，計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益時(shí)一定要實(shí)事求是，千萬不可夸大。把對策內(nèi)容落實(shí)到對策表中去。這樣，每條原因都可提出若干個(gè)對策、這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。這對方法類的因素進(jìn)行確認(rèn)常常是很有效的。針對“燈少”的原因，對策就定為“換一個(gè)瓦數(shù)大的燈泡”。 對于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)都是指令性的，就不需要先進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，可以對目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析。 目標(biāo)要與問題相對應(yīng)如課題名稱是“降低零件的加工廢品率”，現(xiàn)狀也已調(diào)查清楚，設(shè)定目標(biāo)就是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。 對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。 創(chuàng)新型課題 這是QC小組成員運(yùn)用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項(xiàng)目）、新方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的課題。 （2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題選題。 組織召開公司QC成果評審會(huì)（或發(fā)布會(huì)）。5 活動(dòng)程序見QC小組活動(dòng)程序圖(附圖一)。課題名稱應(yīng)直接明確要解決什么問題，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，簡潔、明了、針對性強(qiáng)。 現(xiàn)狀調(diào)查要注意事項(xiàng)： 用數(shù)據(jù)說話。也就是按位置、工地不同來區(qū)分。沒有量化的目標(biāo)，在對策實(shí)施后就無法證明是否已實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。 分析原因要展示問題的全貌。這就是要對諸多原因進(jìn)行鑒別，把確實(shí)影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。 ③ 調(diào)查、分析。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，所以就無法實(shí)施；又如該對策實(shí)施后會(huì)使環(huán)境保護(hù)指標(biāo)嚴(yán)重超標(biāo)，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實(shí)施采用。 每條對策實(shí)施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標(biāo)比較，以檢查對策是否已徹底實(shí)施并達(dá)到了要求。鞏固期的長短應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要確定，只要有足夠的時(shí)間說明在實(shí)現(xiàn)運(yùn)行中效果是穩(wěn)定的就可以。 QC成果采用逐級擇優(yōu)推薦的方式，即按施工隊(duì)(車間)級、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部級、公司級程序進(jìn)行評審。7 要求 QC小組提倡由群眾自發(fā)地組織起來，也可由各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作需要予以引導(dǎo)。 計(jì)算