【正文】 的過程中形成的。下屬人員越依賴，那么，對下屬人員的權力越大。例如，雖然負責工程和研究工作的副總經理要給工程技術和研究與發(fā)展部門的經理委派職權，但是他仍要為成功地履行其工程和研究管理職能而對其上級——總經理負有責任。它是以把各種活動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單位群的過程為基礎。 □ 分工與專業(yè)化的分權與集權 分權就是把制定決策的職權，分散到整個組織單位。它也是一條合理的組織原則和管理原則。區(qū)別直線與輔助關系之間的標準在于所實施的職能直接對實現組織目標作出貢獻的程度。  □ 輔助職權的專業(yè)輔助型 由于組織機構的規(guī)模和復雜性不斷增加，技術上的飛速變化和在某些技術領域內密集專業(yè)知識的要求，造成了對專業(yè)型輔助管理人員的需要。如圖646所示，行使職能職權有兩種途徑。 最終分析認為，這導致了直線與輔助關系上的嚴重沖突和誤解。事實上，這些問題的根源和直線管理人員與輔助管理人員彼此對對方的成見可歸咎于下列原因： (1)兩方面都不理解或不懂得對方所擔負的角色和職能。這種正式等級制度是組織協(xié)調的最基本手段，也是任何官僚組織機構中的一個重要構成部分。 它不是領導者的秘書班子。  □ 群體沖突理論與沖突解決方法 級織行為學把群體沖突劃分為三類：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。這是上下級關系的基本要求。對于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏能中引導，在引導中疏通。 (3)由于信息溝通不良造成的沖突。 (2)勸導法。 (4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。一個領導者要是不了解這些要素，不能全面分析和綜合這些要素，并把它們組成一個有機的整體，不能抓住其中的關鍵因素，就談不到有效地實施決策，實現有效的領導。論證結果是該軋鋼廠暫緩建立，而石油化工廠當時則沒有必要建立)；(5)一個地區(qū)平衡的線性規(guī)劃模型。在任何地方，只要目前利益和未來利益未能同時兼顧，目前的利益要求和未來的利益要求未能加以協(xié)調或至少加以平衡，領導者的決策就會受到損失、威脅或破壞。信息意識極強的日本索尼公司領導人在捕捉、吸收、消化信息以求共享方面給其它領導人做出了典范。幾個世紀以來，以精密機械鐘表聞名于世的瑞士，在近十年內丟掉了“鐘表王國”的桂冠。一個系統(tǒng)通常只能有一個目的，如果有多個目的，必然在人、財、物、時間、信息和各方面相互干擾，而達不到優(yōu)化。(3)把總的任務分解為各個層次以至個人的任務。作為領導手段的機構來說，執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹指揮中心的命令，為了保證這一點，應有監(jiān)督機構；沒有正確的執(zhí)行，就沒有正確的輸出，也無從正確的反饋，反饋原理也就無法實現，領導就失去了活力。人們根據自己的目的，改變條件，使事物沿著可能性空間內某種確定的方向發(fā)展，就形成控制。通過反饋對系統(tǒng)實施控制，就叫反饋控制。在這種情況下，人們就可以忽略掉一些次要因素，將某個大系統(tǒng)劃分成各個不同的層次、區(qū)域和等級，實現其各個局部的分散控制，進而將各個局部控制過程聯(lián)結起來、協(xié)調起來，以達到大系統(tǒng)整體控制目標。 西點軍校編《軍事領導藝術》一書認為，導致群體間沖突的重要因素包括： (1)確定目標。但是，領導協(xié)調藝術所研究的沖突，不僅包括沖突本身，還包括沖突主體對沖突的態(tài)度和對策，因此，對策論者阿納托爾對其行動的后果，他們的認識是不確定的，因為在一場典型的競爭中，一方行動的后果將有賴于其對手所采取的行動，但競賽者往往不完全知道對手可能作什么，也不完全知道對手可能作出什么決定或計劃作些什么。并且無論勝敗雙方均有利弊，作為領導者不可不察。西蒙等人認為，造成組織沖突的根源主要集中在三個方面：第一，建立王國，即組織分工所形成的許多功能單位，彼此之間為了擴充職權、爭取經費和人員而發(fā)生沖突；第二，背景不同，即背景不同的人在發(fā)生接觸時由于價值觀念不同而發(fā)生沖突，比如保守與激進分子、學有專長與不學無術者、普通行政人員與專業(yè)技術人員之間的分歧；第三，不同的團體意識，即各個業(yè)務單位都將自身的目標放在首要地位而與其他單位發(fā)生沖突。 集中控制是指決策執(zhí)行階段最后決策由最上一級的子系統(tǒng)作出。只有通過適當的計劃調整、組織安排、人員配備、指導和領導工作等辦法來糾正那些所揭示的或所發(fā)生的偏離計劃的情況，才能證明控制系統(tǒng)是有效的。因此，上一能級對于下一能級有一定的要求，有一定的制約，也就是說，表現出一定的權力；同樣，下一能級對上一能級負有一定的責任，在完成功能方面作出相應的保證。領導者在運籌活動中，要善于運用反饋原理，要善于在反饋系統(tǒng)提供的信息和可供選擇的方案中作出正確的決斷。它的大致作法和要求是： (1)把總的任務分解成各個階段的任務?！闭w性要求領導者必須有全局的觀點，必須有一個系統(tǒng)的運籌規(guī)劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。信息的功能、作用、效益都是隨著時間而改變的，這種性能即信息的時效性。微電子技術在美國和西歐脫穎而出的時候，在日本還是一片空白。如果為著一個不確定的未來而使當年冒著災難的危險，那種領導是不負責任的。我們不妨從下面的一個具體事例中看看這兩個要素的作用；1961年到1965年間，韓國經濟蕭條。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不斷發(fā)生變化的功能。例如甲單位的領導者認為實施A方案最好，乙單位的領導者則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協(xié)調，有可能引起各團體的沖突。 □ 解決組織中下屬成員間沖突的方法 (1)調查法。  □ 組織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的原因 (1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。但在客觀實踐中，卻常有上下不和，彼此爭斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。我們認為以下幾點應該注意： (1)公正。 一般說來，沖突預后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。 (3)權威解決法。在公司的最高層，一般叫做董事會。 “智囊團”與其它組織和機構相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點： 它不是行政機構。 由于以上種種因素，直線與輔助關系中的某些沖突和緊張狀態(tài)并不奇怪，而是一種常見現象。 5真正的問題在于直線管理人員如何盡力去落實由輔助管理人員提出的計劃和程序。 □ 直線與輔助關系中的問題 直線與輔助關系的概念，引起了職權、職能和組織的雙重問題。雖然，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務性質，但是，把它們擁有的職權看作顧問性職權也是適宜的。業(yè)務經理要通過副總經理向總經理匯報工作。在這個意義上講，直線職權是一種為了實現組織機構的目標而發(fā)布指令的權力。要在這兩種情況之間進行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優(yōu)劣。然而，嚴密的監(jiān)督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。就科學技術界來說，這種情況比其它任何領域都更為顯著。 □ 職權與權力的責任 責任是運用職權所產生的一種義務。在另一方面，一個管理人員可以具有權力和運用權力，但是他卻可能沒有職權。但實際上，它已為人們嚴重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。 □ 職權與職責的平衡 職責是指實施指派任務的責任。管理職權可以看成是一種擔負或指揮人們行動來達到組織機構的各種目標的權力。事實上，沒有一個管理人員可以例外。作為一名管理人員在行使組織職能任務中，需要解決以下一些問題： ①誰將要做些什么(限制)? ②誰將要向誰匯報工作(職權關系)? ③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)? ④如何通過任務分配和職權委派來確定上級與下屬的關系(正規(guī)的溝通和匯報關系)? 如圖641所示，組織包括四個基本步驟： 確定組織的目標 → 確定各項活動(順序、時間等) → 把各種活動按邏輯進行歸類分組 → 分派職責和職權 圖641 管理過程中的組織步驟 組織的最終結果是要形成組織結構——活動與職權相互關系的系統(tǒng)。 □ 職權和權力的指揮統(tǒng)一的原則 這個原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級匯報工作。 從屬性的來源。所以，就他的這些任務，可能授予他極小的職權。至少在權力與職權這兩個概念之間有著兩個主要的差別。那么，權力起源于下述來源的一種或幾種來源： (1)強制性權力，是基于下屬人員對其上級具有的懲罰能力的知覺之上。明確規(guī)定的各項目標，會使組織機構有一種明確的方向感，以便指導工作的實施和促進全面管理過程。  在一個特定的組織機構中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。 值得注意的是，在所有組織機構中都存在著不同程度的集權與分權情況。  □ 分工與專業(yè)化的直線與輔助關系原則 直線與輔助關系原則是基本組織分工原則的最后一個原則。這些信息對制定決策和控制直線工作都是有價值的。如圖645所示，服務性職權包括為廠長提供生產計劃、采購和設備管理的監(jiān)督服務職權。 圖645 典型的廠級輔助管理組織 圖646 職能性直線與輔助職權的實施 就職能性職權的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權。 2他們缺少職責，因為他們不在“第一線”上。 (5)每個部門常常依據其自己的興趣來看待整個組織機構，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的興趣對于實現組織機構的目標同樣是重要的。 智囊：現代哈佛經理的“外腦” 所謂“智囊團”，就是選擇一些學有專長、富有知識和才干的各類人士，把他們組織起來，為領導 決策當參謀、出主意、想辦法。 (3)智囊團的工作具有獨立性。它對于提高各級領導干部對所屬人員的心理和行為的預測、引導和控制的能力，及時地協(xié)調個人、群體、組織之間的相互關系，充分調動和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。所以，沖突一經發(fā)生，就要想方設法予以解決。上級越是信任下級，越愿意授權給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關系處于一種良性循環(huán)之中。 (3)升華的原則。人的心理行為習慣多種多樣、各不相同。  □ 產生部門矛盾的原因 組織是由若干個部門或團體組成的。因此，作為領導者來說，要處理好部門之間的關系，就要加強配合與協(xié)調，具體說來有以下三點： 1強調相互溝通 這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關系的需要。這種對領導運籌對象的要素不斷增加的認識，反映了現代領導工作的內容更豐富、更復雜了，也反映了人們對領導工作的認識在逐步加深。古典管理理論的代表人物泰羅就認識到了時間的重要性，于是他倡導科學管理，主要探討在工廠中提高勞動生產率的問題。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征與和特性。作為自然界存在和發(fā)生著的信息，作為人類科學勞動產物的信息，是以物質形式向人們提供的精神產品。 以上的五個要素，是領導者在作出決策過程中，在運籌過程中必需考慮的因素，忽略了任何一個要素，都將嚴重地影響領導在決策和運籌之后的活動，甚至會導致領導活動的失敗。也就是說：領導只做領導的事，各層做各層的事，這才是有效的領導。反饋的最終目的就是要求對客觀變化作出應有的反應。現代領導的任務就是建立一個合理的能級，使領導的內容動態(tài)地處于相應的能級中去。達標中的偏離從性質和原因上看是有區(qū)別的。 在現代領導工作中，決策的制定和實施恰恰是這樣一個反饋過程。領導系統(tǒng)的目的、目標、指標，原則上應是一致的，但在實際工作中往往會出現目標偏離目的、指標與目標不符的現象。 (4)相互交往的頻率。軍備升級就這樣連續(xù)進行，直至敵手的一方或雙方精疲力竭，或直至戰(zhàn)爭爆發(fā)，或直至雙方中的一方在最后時刻改變政策，然而這是極不可能的。在措詞溫和的照會之后將伴之以言辭強硬的照會。相互之間缺乏理解和溝通，在相互協(xié)作的過程中也可能產生沖突。 三、上下同心——組織的溝通與協(xié)調 沖突作為一種普遍的現象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可回避的二難困境。所以反饋控制是實現決策目標的一種最好控制手段。又有客觀原因；既可能有思想認識方面的問題，又可能有道德品質方面的問題。穩(wěn)定的領導活動的目標的結構應當是正立的三角形結構。斯大林說：“領導——這并不等于寫決議和發(fā)指示。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。因此，為了達到現代化領導的優(yōu)化目標，就必須運用系統(tǒng)理論，對領導活動進行充分的系統(tǒng)分析，這就是領導運籌活動中的系統(tǒng)原理。它點燃創(chuàng)造的火花，引導人們開拓更新的、更高層次的，更廣闊的領域。對于領導者來說，最有重要意義的，最應重視的是信息的共享性、無限性、開發(fā)性、時效性。這就是所謂的工作定額原理。人是一個活的因素，是很不確定有時甚至是很難捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的個性和特性，而這些又是多變的因素。 2倡導相互支持 各部門領導之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。當不同心理行為習慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。 (4)轉移的原則。當然，領導授權也不應是盲目的，而應遵循責權統(tǒng)一原則、適當控制原則、量力授權原則和相互信任原則。 □ 哈佛經理處理與下屬之間沖突的方法 領導者對下屬實施領導，是一種法定的權力。沖突不應只是對立，還應相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應予以密切關注和重視。  □ 委員會管理 委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。他們有廣博的專業(yè)知識，掌握現代科學方法和先進技術，可以集中