【正文】 校委會(huì)，他與其他的管理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門(mén)人竟然是一個(gè)白丁，字都不認(rèn)識(shí)，多么羞恥啊。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)增加了一個(gè)要素，就是“質(zhì)量”，要爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。什么原因呢？就是我們沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。過(guò)去是分散的，繼而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作?！景咐坑械钠髽I(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個(gè)開(kāi)放式的角，就好像咖啡廳的一個(gè)房間。第一個(gè)客戶(hù)說(shuō)，“我要6萬(wàn)枝，筆的這個(gè)地方不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個(gè)客戶(hù)說(shuō)，“我要十萬(wàn)枝，我要求這個(gè)地方不是紅顏色的，而是藍(lán)顏色的”：第三個(gè)客戶(hù)甚至說(shuō)，“我不要這個(gè)筆帽”。全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?lái)自于企業(yè)思想的進(jìn)步，而不同時(shí)期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。 執(zhí)行能力的根本是對(duì)環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過(guò)一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強(qiáng)的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對(duì)環(huán)境、對(duì)客戶(hù)的解剖?！拔幕焙汀皟r(jià)值觀”角度剖析管理使命當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時(shí)，我們需要從這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行剖析。很多人在組織管理的過(guò)程以及組織管理變革的過(guò)程中，過(guò)于相信自己的經(jīng)驗(yàn)，即使環(huán)境變了也不肯改變。 中國(guó)很多企業(yè)非常依賴(lài)專(zhuān)家在中國(guó)具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒(méi)有學(xué)問(wèn)，因此要聽(tīng)大師或?qū)＜业摹?98。 現(xiàn)代管理：多個(gè)目標(biāo)在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”?！咀詸z21】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請(qǐng)問(wèn)當(dāng)您看到這個(gè)現(xiàn)象的時(shí)候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見(jiàn)呢？為什么？但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒(méi)有看到北山的和尚，開(kāi)始的時(shí)候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過(guò)去了，北山的和尚還是沒(méi)有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來(lái)的早?。坑谑撬裁刻煸缫稽c(diǎn)來(lái)挑水，可是還是沒(méi)有碰到北山的和尚?！笔访芩菇酉聛?lái)采取了幾個(gè)步驟。什么是組織呢？“有意識(shí)形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)”就是組織。而實(shí)際上，管理是一種動(dòng)態(tài)的、變化的過(guò)程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說(shuō)明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。198。這是一個(gè)非常有效的方法，達(dá)到了大家認(rèn)可的公正，這說(shuō)明：組織必須與自己本身要解決的問(wèn)題的主體、問(wèn)題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設(shè)計(jì)。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而且要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，可是又沒(méi)有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。那么，在這個(gè)組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。顧客討價(jià)還價(jià)：“買(mǎi)兩臺(tái)，8000元行嗎？”售貨員：“買(mǎi)兩臺(tái)8000元不可能，最便宜也得9500元。 誰(shuí)是該信任的人？沿著這樣一個(gè)思路，那么我們必須知道該信任誰(shuí)，如果不解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就很難提高自己的速度。方案有很多選擇，第一個(gè)做法就是把部門(mén)的人召集在一起，對(duì)大家說(shuō)公司準(zhǔn)備安排郊游，問(wèn)問(wèn)大家想去哪里，然后商量一個(gè)方案，這是A方案。198。198。依托這樣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織管理，其優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)又是什么呢？圖51 職能式組織形式在這樣的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，隨著協(xié)調(diào)和協(xié)作的工作越來(lái)越多，參與的人員之間的隔閡也會(huì)越來(lái)越多。198。 這樣就保證了對(duì)于相同類(lèi)型的工作，我們可以采取標(biāo)準(zhǔn)化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這就是“強(qiáng)矩陣式”的組織形式 技術(shù)人員198。① 項(xiàng)目經(jīng)理的要求作為項(xiàng)目經(jīng)理，要求有效的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理之所以請(qǐng)員工參加項(xiàng)目組，是因?yàn)檫@個(gè)人具備某種專(zhuān)長(zhǎng)，能夠完成項(xiàng)目中相關(guān)的工作。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門(mén)的無(wú)線(xiàn)電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。198。 第一個(gè)核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實(shí)際上就是前面所講的組織管理形式，這個(gè)形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動(dòng)的方式。領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革：空氣198。什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)呢？ 有效的指導(dǎo)和激勵(lì)198。而日本的公司，要求員工必須這樣做，只能這樣做，至于為什么，公司是不解釋的?！芸?第四尊重你的客戶(hù)作為領(lǐng)導(dǎo)者，要尊重客戶(hù)。198。這個(gè)屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個(gè)管理層。假如選擇的話(huà)，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的結(jié)果，一般是首選歐洲公司，第二個(gè)美國(guó)公司，最后是日本公司。 真誠(chéng)、寬容、謙和【案例】草原上的頭馬我們會(huì)經(jīng)常在電視上看到草原上萬(wàn)馬奔騰的場(chǎng)面，非常壯觀。誰(shuí)對(duì)組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對(duì)應(yīng)，在對(duì)應(yīng)的過(guò)程中再重新去選擇和考慮。這主要體現(xiàn)在：198。為什么組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整呢？因?yàn)楫?dāng)初創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時(shí)期，如果不進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應(yīng)性和組織現(xiàn)狀適應(yīng)性。 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在在很多IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中非常善遍。圖52 項(xiàng)目式的組織形式現(xiàn)在我們來(lái)看一下，如何在組織管理的過(guò)程中，通過(guò)組織形式的一些調(diào)整和變化，有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。公司總會(huì)有人員的變化，如何建立一套體系從而避免因?yàn)槿说淖兓鴮?dǎo)致的差異呢？那就是建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。在總經(jīng)理給他的一通講話(huà)之后，銷(xiāo)售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，心里想：你小子給我難堪，等著瞧吧！在這樣的過(guò)程當(dāng)中，授權(quán)是有的，但是這種授權(quán)在執(zhí)行和貫徹的時(shí)候有問(wèn)題，問(wèn)題的焦點(diǎn)是授權(quán)不夠徹底，不夠明確。會(huì)議上，大家反應(yīng)很強(qiáng)烈，覺(jué)得總經(jīng)理進(jìn)步很大，這件事情非常好，同時(shí)他們認(rèn)為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動(dòng)，就要在組織中實(shí)行變革，為此他們提出了三條建議。上面講到要進(jìn)行“授權(quán)”，那么要授權(quán)給誰(shuí)呢？198。 第四條：自上而下的信息流，是問(wèn)題的批準(zhǔn)當(dāng)上級(jí)對(duì)方案進(jìn)行了解、審核之后，最終就會(huì)批準(zhǔn)，形成一個(gè)完整的信息流過(guò)程。還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。要想進(jìn)行人的管理，首先就應(yīng)知道：198?？墒撬幸粋€(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。再后來(lái)，大家選舉了3個(gè)人，成立了一個(gè)分粥委員會(huì)，還建立了一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，由兩個(gè)體系來(lái)分粥。198。 組織結(jié)構(gòu)圖198。第一個(gè)人進(jìn)來(lái)了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力198。198。 正確地做事198。所長(zhǎng)和副所長(zhǎng)趕緊把他撈上來(lái)，這個(gè)研究員很困惑，他問(wèn)這個(gè)所長(zhǎng)：“你們都能過(guò)去，為什么我過(guò)不去??？”所長(zhǎng)說(shuō)：“當(dāng)初建這個(gè)湖的時(shí)候我們是參與了的，當(dāng)時(shí)在這個(gè)湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來(lái)的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問(wèn)呢？”這個(gè)博士非常慚愧?！边@些都是管理方法，他們都實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來(lái)自于他們想要?jiǎng)?chuàng)建的文化和他們的價(jià)值觀。在中國(guó)得到的答案是多樣的，比如健康的身體、穩(wěn)定的家庭、知識(shí)、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。【自檢11】請(qǐng)您思考一下：在過(guò)去兩年中，你認(rèn)為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實(shí)？第三講 組織管理與組織變革（一）198。 對(duì)環(huán)境的解剖198。198。 從應(yīng)變到創(chuàng)新198?！景咐垦邪l(fā)人員經(jīng)常講：“如果我們的客戶(hù)愿意多給我一點(diǎn)錢(qián)、愿意多給我一點(diǎn)時(shí)間，我可以為他設(shè)計(jì)出全世界最好的產(chǎn)品。（二）管理行動(dòng)的變化【案例】英國(guó)大學(xué)的看門(mén)人在英國(guó)一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個(gè)看門(mén)的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)。這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強(qiáng)盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國(guó)最偉大的機(jī)構(gòu)?！景咐堪倌瓯捡Y1926年，基于一個(gè)歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個(gè)公司合作成立了戴姆勒奔馳公司?！景咐恳患覈?guó)際知名IT企業(yè)的CEO某次在國(guó)外出差，他給公司的中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)發(fā)了一封Email，讓其就中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)三個(gè)月的市場(chǎng)走勢(shì)做一個(gè)報(bào)告?？偟膩?lái)說(shuō)和女朋友逛街的話(huà)，男士們首先是感覺(jué)累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個(gè)人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個(gè)人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。那么，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現(xiàn)問(wèn)題了，也可能是由于男士們沒(méi)有站在女朋友的立場(chǎng)上去思考她切實(shí)需要的是什么；另外，從一個(gè)男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。3天之后，他接到了這個(gè)總監(jiān)的Email，告訴他完成了報(bào)告。杰克在成立之后，奔馳公司首先打出來(lái)的是“安全”牌——奔馳很安全；接下來(lái)打的是“環(huán)?！迸?，還是基于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。他們的事業(yè)在1920－1960年中達(dá)到頂峰，而這一段時(shí)間正是美國(guó)變成世界第一強(qiáng)國(guó)的過(guò)程，是他們締造了“美國(guó)世紀(jì)”。有一天，學(xué)校新調(diào)來(lái)一位校長(zhǎng)，校長(zhǎng)在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視。198?！睂?shí)際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是最好的。 要實(shí)現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本198?！耙?guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，如果要有效實(shí)現(xiàn)組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬(wàn)條，非常多，非常豐富。 現(xiàn)在，客戶(hù)的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了 探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過(guò)有效的管理、有效的設(shè)計(jì)、有效的人力資源的勝任力，來(lái)適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境達(dá)爾文在進(jìn)化論里有這樣一句話(huà)：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實(shí)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因?yàn)榻裉焓切畔r(shí)代，大家共享的信息基本上是相同的。管理的使命198。 把這兩者結(jié)合起來(lái)：即作為管理者要進(jìn)行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事198。 現(xiàn)代管理：動(dòng)態(tài)管理今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動(dòng)態(tài)的管理。（五）管理規(guī)劃：挖井的故事我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)另一個(gè)人來(lái)了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。 職位說(shuō)明書(shū)198。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合198?？蛇@樣做的問(wèn)題在于：分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭(zhēng)議結(jié)束分到粥的時(shí)候，粥已經(jīng)涼得沒(méi)法吃了。小張?jiān)诼飞献咧咧陀X(jué)得累了，這時(shí)他看到馬路上有一條長(zhǎng)椅，就想過(guò)去坐下休息。 我們面臨著什么樣的人198。所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，還要去思考正式組織和非正式組織的問(wèn)題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。 授權(quán)給信任的人我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員。第一要開(kāi)展一個(gè)全員郊游活動(dòng)，第二是組織一個(gè)客戶(hù)聯(lián)誼會(huì)，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。老馬組織活動(dòng)的時(shí)候，有老馬自身的一種風(fēng)格；而小王做的時(shí)候是小王的風(fēng)格，這種風(fēng)格往往都是基于個(gè)人素養(yǎng)的，而這種個(gè)人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關(guān)系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，制定一套體系，建立一套模式，這就對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，即組織結(jié)構(gòu)因?yàn)橐嫦蚪Y(jié)果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。【案例】過(guò)去很多組織中有技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)部，這最終會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，就是設(shè)計(jì)部或者技術(shù)部的人員認(rèn)為自己的技術(shù)是一流的，自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷(xiāo)售部門(mén)的人員能力不行，因?yàn)檫@么好的產(chǎn)品都賣(mài)不出去。在職能式的組織中，沒(méi)有人對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。198。假如我們要做一個(gè)研發(fā)類(lèi)的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由公司專(zhuān)門(mén)的技術(shù)部門(mén)來(lái)進(jìn)行的。198。 決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高198。決策者在組織當(dāng)中的角色是什么呢？領(lǐng)袖。但是為什么馬都會(huì)往一個(gè)方向跑？原來(lái)是因?yàn)橛蓄^馬。那么如何能夠訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來(lái)實(shí)現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。【案例】我經(jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長(zhǎng)霞》這個(gè)電視連續(xù)劇對(duì)我的影響非常大。那為什么會(huì)有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因?yàn)橐环N文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的一種文化理念。屋里還有些墻壁，你可以把它想象成為公司內(nèi)的不同部門(mén)。 第三目標(biāo)管理的核心注意力領(lǐng)導(dǎo)者還有一個(gè)很重要準(zhǔn)則，就是目標(biāo)管理的核心注意力?！景咐磕忱习迤刚?qǐng)了很多工人，有一天他接到了一個(gè)訂單，但是按照他現(xiàn)在的人員數(shù)量，要把這項(xiàng)工作按時(shí)交付，可能會(huì)有一些壓力。198?，F(xiàn)在，你可以開(kāi)始對(duì)這個(gè)公司進(jìn)行工作了。美國(guó)公司始終強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持自己的文化、自己的宗旨，但是當(dāng)員工不能夠理解的時(shí)候，公司會(huì)告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達(dá)成共識(shí)，這是美國(guó)企業(yè)在宣傳推廣其文化過(guò)程中的一種做法。198。三、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬(wàn)多個(gè)品種的產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)人參加到一個(gè)項(xiàng)目組里面，他要?dú)w項(xiàng)目經(jīng)理管理，同時(shí)，還要?dú)w他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個(gè)人受雙重的領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括：198。 當(dāng)組織中有一項(xiàng)工作或者一個(gè)大型活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)委派一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)這項(xiàng)工作從頭到尾進(jìn)行計(jì)劃、規(guī)劃、實(shí)施、糾偏、控制、總結(jié)198。所以在這兩者之間會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。按照職能進(jìn)行劃分，一個(gè)企業(yè)可以分為市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部等部門(mén)。字解“管理”和“組織” 繼任者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)每一個(gè)公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：如果由某個(gè)崗位的繼任者來(lái)完成崗位的使命，更多的依賴(lài)于個(gè)人對(duì)此的理解，我們的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大嗎？毫無(wú)疑問(wèn)。辦公室的主任在開(kāi)