【正文】 無法滿足要求時(shí)，再擬定外部招聘計(jì)劃。在進(jìn)入麥當(dāng)勞814個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。比如，在麥當(dāng)勞法國公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別。現(xiàn)代企業(yè)分工細(xì)密，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜。這時(shí)，即使把職工的實(shí)際支出與勞動(dòng)報(bào)酬緊密結(jié)合在一起，但職工的勞動(dòng)能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動(dòng)積極性仍會受到影響。 在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動(dòng)力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因?yàn)槠髽I(yè)需要充足豐富的動(dòng)力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略勝利的制高點(diǎn)。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。有愛才之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。通過自省可以達(dá)到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。通過對工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)為不同的職務(wù)，規(guī)定每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和 工作條件、工作作用等。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準(zhǔn)決策目標(biāo)；提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運(yùn)行。個(gè)體間的競爭是一個(gè)單位活力的表現(xiàn)，它可激勵(lì)和推動(dòng)本單位、本企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的向前發(fā)展。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報(bào)標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個(gè)不可能達(dá)到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計(jì)劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。1 實(shí)施（1） 為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)（2） 為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作（3） 為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，重則會使該部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。 效率原則 “一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。（2） 為殘疾人提供雇用機(jī)會與工作環(huán)境。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。我國歷史上楚漢相爭，項(xiàng)羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強(qiáng)，成為勝者。 選才時(shí)不僅要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻(xiàn)要充分肯定，對其歷史上的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要具體分析。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實(shí)際實(shí)行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機(jī)立斷、適時(shí)退卻。 決策的類型不同，決策的形式也不同。（9） 工資福利。這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計(jì)劃。（2） 自省能力。知人善任能力主要包括三個(gè)方面：（1） 愛惜人才。是否具有較強(qiáng)的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標(biāo)志之一。企業(yè)的人力資源工作和勞動(dòng)生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達(dá)到什么目標(biāo)，人事主管必須成竹在胸。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊(duì)伍。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個(gè)單純的執(zhí)行型管理者。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律是不夠的，必須與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實(shí)際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個(gè)崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元。試用期基本工資3000遠(yuǎn)，滿半月有住房補(bǔ)助B、 考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除C、 試用期3個(gè)月D、 公司資助員工攻讀在職博士E、 簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來去自由F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測（1） 由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。二、 編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。日本人認(rèn)為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。降低上述每一項(xiàng)成本都可以提高生產(chǎn)率。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。以培養(yǎng)21世紀(jì)高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)。案例 三星：發(fā)展的人才觀 隨著三星集團(tuán)的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與發(fā)展。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本。公司下屬機(jī)構(gòu)，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己內(nèi)部消化。網(wǎng)絡(luò)公司不再是計(jì)算機(jī)專家的領(lǐng)地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的希望。單位用人將“既注重學(xué)歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學(xué)測評，筆試和面試并舉，對人才的素質(zhì)、能力、專長和潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價(jià)，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才的核心素質(zhì) 知識經(jīng)濟(jì)的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。知識經(jīng)濟(jì)的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。知識經(jīng)濟(jì)下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動(dòng)態(tài)開發(fā)過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時(shí)代已經(jīng)開始。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎(chǔ)，但又有許多歐美管理模式的影子。 當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí),人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個(gè)整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。 從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項(xiàng)資產(chǎn)時(shí)，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略；而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時(shí)，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。最后是培養(yǎng)國際型人才。 第四節(jié) 日本人力資源管理內(nèi)容 升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素。 質(zhì)量圈 日本管理另一個(gè)突出的方式是質(zhì)量圈。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。 確定人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求的對策性計(jì)劃。 社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。（3） 技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。而一個(gè)從炸土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。這一條規(guī)則保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會青黃不接，因?yàn)檫@關(guān)系到每個(gè)人的聲譽(yù)和前途，所以每個(gè)人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。而勞動(dòng)紀(jì)律松懈的重要原因之一，是企業(yè)定員工作沒有做好。第三篇組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)（5個(gè)課時(shí)）第一章人事主管的素質(zhì)與職責(zé)（2個(gè)課時(shí)）第一節(jié)人事主管的職責(zé) 企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。 人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。 企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對其提出目標(biāo)，規(guī)范行為，進(jìn)行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標(biāo)、方式和效果實(shí)行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強(qiáng)大的凝聚力和引導(dǎo)力。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個(gè)條件：（1） 合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)（2） 豐富的人力資源管理工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在新舊體制轉(zhuǎn)換時(shí)期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的步伐。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致；另一方面，保證人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。通過考核員工工作績效，及時(shí)作出信息反饋，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。（三） 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價(jià)值和觀念的實(shí)現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。（3） 考核綜合能力，實(shí)踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。（1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越突出，如果只見其缺點(diǎn)而看不見其優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人事主管本身就是以為弱者。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價(jià)，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。 安全與健康（1） 通過對操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險(xiǎn)完全與健康的因素。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定環(huán)境的不確定性。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。 合理的管理幅度原則 合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。1 控制（1） 核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃（2） 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)案例評點(diǎn)：（1） IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。 培養(yǎng)（1） 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。優(yōu)才要優(yōu)用。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個(gè)人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實(shí)際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。（4） 修正性決策。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。這是為企業(yè)補(bǔ)充所缺員工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個(gè)方面：（1） 通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。（3） 知人善任。（六） 專業(yè)能力 專業(yè)能力是指人事主管應(yīng)掌握一定的人力資源專業(yè)知識，并用以解決人力資源管理工作實(shí)踐中遇到的各類難題的能力。人事主管主要對尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局性的重大問題作出及時(shí)而明確的決斷。（一） 分析、判斷能力分析判斷能力是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。這就決定了人事主管在企業(yè)組織中的重要性和特殊性。例如維修車間，一個(gè)維修工應(yīng)該負(fù)責(zé)幾臺設(shè)備的維修？紡織車間，一個(gè)擋車工應(yīng)該看管幾臺織布機(jī)？等等。 定員是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要措施 企業(yè)要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就必需注意合理的使用勞動(dòng)力，企業(yè)定員是合理節(jié)約使用勞動(dòng)力的重要保證。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處，比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。這個(gè)階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進(jìn)一步升為經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)他們當(dāng)老板的夢想。 制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者、或聘用小時(shí)工等。另外，在1999年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。這些事件很可能會影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟Ｖ贫ㄈ藛T配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。一個(gè)完整的人力資源計(jì)劃應(yīng)包括以下幾個(gè)方面★★★(注意板書順序) 總計(jì)劃 人力資源總計(jì)劃闡述了人力資源計(jì)劃的總原則、總目標(biāo)、總方針。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為