【正文】 和績效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。表3－3 績效考核內(nèi)容 員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能完成任務(wù)服從指令報告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備維修服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意程度雖然在確定績效考核內(nèi)容時有許多項目可供選擇，但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構(gòu)成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有： （1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計劃和目標(biāo)并組織實施，對計劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)。不但績效實施與管理是耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。但BZ公司在以前的績效考核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績效考核的內(nèi)容、績效考核的程序和績效考核的表格都做出了相應(yīng)的規(guī)定來確?？冃Х答伱嬲劦膶嵤?。表3－5即是車間主任的績效計劃表：表3－5 車間主任績效計劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務(wù)副總經(jīng)理績效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評估來源所占權(quán)重加強工作的計劃性制定工作計劃5月25日前按時、完整地完成工作計劃常務(wù)副總經(jīng)理評估5％工作計劃的完成6月25日前按時完成工作計劃常務(wù)副總經(jīng)理評估5％加強公司人力資源管理工作完成對下屬的考核6月25日前按時績效考核考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與下級共同制定績效計劃進(jìn)行考核的反饋面談常務(wù)副總經(jīng)理評估5％對下屬的培養(yǎng)6月25日前能對下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)工作中能對下屬授權(quán)常務(wù)副總經(jīng)理評估下屬評估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時完成消耗分析常務(wù)副總經(jīng)理評估5％對部門工作的有效領(lǐng)導(dǎo)部門目標(biāo)完成情況工作協(xié)調(diào)信息傳遞6月25日前完成目標(biāo)任務(wù)及時排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達(dá)公司有關(guān)信息常務(wù)副總經(jīng)理評估下屬評估5％對工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務(wù)副總經(jīng)理評估5％控制生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗指標(biāo)6月25日前生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)財務(wù)數(shù)據(jù)10％提高產(chǎn)品質(zhì)量廢品率6月25日前廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品質(zhì)檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產(chǎn)品降價額6月25日前發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在3000元財務(wù)數(shù)據(jù)10％控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)6月25日前按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期常務(wù)副總經(jīng)理評估10％控制安全事故安全生產(chǎn)6月25日前定期對生產(chǎn)員工進(jìn)行安全生產(chǎn)教育定期進(jìn)行安全檢查及時處理安全隱患常務(wù)副總經(jīng)理評估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進(jìn)行檢查及時督促相關(guān)人員進(jìn)行整改所負(fù)責(zé)區(qū)域整潔常務(wù)副總經(jīng)理評估10％規(guī)范內(nèi)部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關(guān)規(guī)定高效地處理日常事務(wù)常務(wù)副總經(jīng)理評估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關(guān)的管理制度常務(wù)副總經(jīng)理評估5％部門支持6月25日前能及時與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的形式符合公司有關(guān)規(guī)定配合的內(nèi)容符合公司規(guī)定常務(wù)副總經(jīng)理評估其它部門負(fù)責(zé)人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應(yīng)填寫績效計劃變更表。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化。在對員工的工作績效進(jìn)行考核時，有很多內(nèi)容可以選擇。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。常務(wù)副總營銷副總銷副總公司總經(jīng)理財務(wù)科科供應(yīng)部部生產(chǎn)車間辦公室室技術(shù)部部裝潢設(shè)計室設(shè)備科科質(zhì)管部銷售部部客戶服務(wù)部圖3－4 BZ公司組織機構(gòu)圖 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級做工作進(jìn)展報告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。很顯然，這種做法是片面的。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對目前的狀況進(jìn)行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，2002年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。目 錄前 言 2第一部分 績效管理的理論研究 5 績效管理概述 5 績效的意義 5 績效管理的含義 5 績效管理系統(tǒng)的主要目的 6 績效管理的重要性 8 績效管理的內(nèi)容 11 績效管理的基礎(chǔ)工作 11 績效指標(biāo)的設(shè)定 12 績效計劃 13 績效實施與管理 13 績效考核 14 績效反饋面談 14 績效考核結(jié)果利用 15 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 16 績效管理在人力資源管理中的定位 18 績效管理在人力資源管理中的定位 18 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 19 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 20 績效管理的關(guān)鍵要素 20 績效管理中普遍存在的問題 21第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 23 公司現(xiàn)狀 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 24第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 27 項目流程 27 企業(yè)基本情況診斷 28 “PM組織測評系統(tǒng)”分析 28 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 29 組織機構(gòu)調(diào)整 36 工作分析 37 績效管理體系的設(shè)計 39 績效管理體系設(shè)計的思路和原則 39 BZ公司績效管理體系設(shè)計方案 41第四部分 BZ公司績效管理體系運行評估和總結(jié) 57 BZ公司原有績效考核體系和新績效管理體系對比 57 對績效管理進(jìn)行明確的定位 57 績效指標(biāo)體系更具科學(xué)性 57 明確考核關(guān)系 57 加強績效考核與其前后工作的銜接 58 BZ公司現(xiàn)行績效管理體系評價 58 BZ公司績效管理體系實施中的啟示 59結(jié)束語 61參考文獻(xiàn) 62附錄 63前 言隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。圖1－1 績效管理系統(tǒng)⑤ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強組織的整體實力。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃 ?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價。第四步：績效管理體系建立。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。所以在對BZ公司的組織機構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。我們強調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。為了使考核過程的可操作性更強，我們選擇那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績效指標(biāo)法。最終的績效考核以變更后的績效計劃為準(zhǔn)。（1）在設(shè)計考核的。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內(nèi)完成，而耗時最長的是績效實施