【正文】 和績效標準都有了一定的了解。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調整。表3－3 績效考核內容 員工特征員工行為工作結果工作知識眼手協(xié)調能力商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力潛能完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產水平生產質量浪費事故設備維修服務的客戶數(shù)量客戶滿意程度雖然在確定績效考核內容時有許多項目可供選擇，但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。例如，車間主任的主要工作職責有： （1）負責制定生產車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責；（2）負責下達生產任務，安排和控制生產作業(yè)進度（3）負責組織生產物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產消耗的控制負責（4）合理組織好對生產人員、生產材料、生產設備和工具的調度管理工作（5）負責控制各道工序的生產質量，對整個產品的質量負責（6）負責車間的安全生產和消防管理 （7）負責生產區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責后，就可以明確地界定其工作產出和衡量這些工作產出的績效標準。不但績效實施與管理是耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。但BZ公司在以前的績效考核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績效考核的內容、績效考核的程序和績效考核的表格都做出了相應的規(guī)定來確?？冃Х答伱嬲劦膶嵤?。表3－5即是車間主任的績效計劃表：表3－5 車間主任績效計劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務副總經理績效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標主要產出完成期限衡量標準評估來源所占權重加強工作的計劃性制定工作計劃5月25日前按時、完整地完成工作計劃常務副總經理評估5％工作計劃的完成6月25日前按時完成工作計劃常務副總經理評估5％加強公司人力資源管理工作完成對下屬的考核6月25日前按時績效考核考核數(shù)據(jù)準確與下級共同制定績效計劃進行考核的反饋面談常務副總經理評估5％對下屬的培養(yǎng)6月25日前能對下屬的工作進行指導工作中能對下屬授權常務副總經理評估下屬評估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時完成消耗分析常務副總經理評估5％對部門工作的有效領導部門目標完成情況工作協(xié)調信息傳遞6月25日前完成目標任務及時排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達公司有關信息常務副總經理評估下屬評估5％對工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務副總經理評估5％控制生產消耗生產消耗指標6月25日前生產消耗指標達標財務數(shù)據(jù)10％提高產品質量廢品率6月25日前廢品率達標，或1批次產品出現(xiàn)200300個的不合格品質檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產品降價額6月25日前發(fā)出產品因質量問題降價在3000元財務數(shù)據(jù)10％控制生產進度生產進度目標6月25日前按時完成生產計劃，保證生產期常務副總經理評估10％控制安全事故安全生產6月25日前定期對生產員工進行安全生產教育定期進行安全檢查及時處理安全隱患常務副總經理評估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進行檢查及時督促相關人員進行整改所負責區(qū)域整潔常務副總經理評估10％規(guī)范內部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關規(guī)定高效地處理日常事務常務副總經理評估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關的管理制度常務副總經理評估5％部門支持6月25日前能及時與公司相關部門協(xié)調配合配合的形式符合公司有關規(guī)定配合的內容符合公司規(guī)定常務副總經理評估其它部門負責人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表。它是將考核內容由抽象的概念轉化成具體的可以觀測的客觀指標體系，使復雜的考核內容變得條理化和簡單化。在對員工的工作績效進行考核時，有很多內容可以選擇。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。常務副總營銷副總銷副總公司總經理財務科科供應部部生產車間辦公室室技術部部裝潢設計室設備科科質管部銷售部部客戶服務部圖3－4 BZ公司組織機構圖 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，職位的工作關系決定了績效考核的關系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產管理者做得較差。PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門負責人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務方面做出決定的速度、是否經常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應的知識技能、工作中的應變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。為了適應市場競爭的需要，保證公司產業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構進行調整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內部管理，為公司的產業(yè)擴張做好準備。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。很顯然，這種做法是片面的。當一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結果。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。組織的人力資源對生產力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，2002年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。目 錄前 言 2第一部分 績效管理的理論研究 5 績效管理概述 5 績效的意義 5 績效管理的含義 5 績效管理系統(tǒng)的主要目的 6 績效管理的重要性 8 績效管理的內容 11 績效管理的基礎工作 11 績效指標的設定 12 績效計劃 13 績效實施與管理 13 績效考核 14 績效反饋面談 14 績效考核結果利用 15 績效管理與組織戰(zhàn)略的關系 16 績效管理在人力資源管理中的定位 18 績效管理在人力資源管理中的定位 18 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關系 19 績效管理的關鍵要素及普遍存在的問題 20 績效管理的關鍵要素 20 績效管理中普遍存在的問題 21第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 23 公司現(xiàn)狀 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 23 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 24第三部分 BZ公司績效管理體系設計 27 項目流程 27 企業(yè)基本情況診斷 28 “PM組織測評系統(tǒng)”分析 28 BZ公司基本情況調查結果 29 組織機構調整 36 工作分析 37 績效管理體系的設計 39 績效管理體系設計的思路和原則 39 BZ公司績效管理體系設計方案 41第四部分 BZ公司績效管理體系運行評估和總結 57 BZ公司原有績效考核體系和新績效管理體系對比 57 對績效管理進行明確的定位 57 績效指標體系更具科學性 57 明確考核關系 57 加強績效考核與其前后工作的銜接 58 BZ公司現(xiàn)行績效管理體系評價 58 BZ公司績效管理體系實施中的啟示 59結束語 61參考文獻 62附錄 63前 言隨著又一個千年的到來，新世紀曙光初露，以知識、科技和信息的產生、創(chuàng)新、流通、分配及應用為基礎的知識經濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。當前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復雜：市場的不確定性，技術的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。它只能通過一段時間員工的工作結果與員工的工作行為來評價。圖1－1 績效管理系統(tǒng)⑤ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年。一方面，通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。當理解了員工對工作的內在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。不設定績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適應環(huán)境變化的需要。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃 。績效管理的系統(tǒng)設計方面最大的一個問題是單方面強調對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。第四步：績效管理體系建立。PM3卷為基層生產管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：基層生產管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經驗教訓、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴格要求下級完成工作任務、是否給下級適當?shù)闹甘竞捅匾闹笇?、能否運用會議協(xié)調工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內，說明BZ公司總經理對自己領導行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。所以在對BZ公司的組織機構進行了調整后，我們采用深度訪談的方法對BZ公司調整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務說明書。我們強調績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標準都有比較清楚的認識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結果。為了使考核過程的可操作性更強，我們選擇那些足以反映考核對象的本質特征和行為的關鍵點進行考核，即關鍵績效指標法。最終的績效考核以變更后的績效計劃為準。（1）在設計考核的。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內完成，而耗時最長的是績效實施