【正文】 。由于一些事件的潛在影響，如“”事件后，你采用了哪些與眾不同的業(yè)務(wù)連續(xù)計(jì)劃或者災(zāi)難恢復(fù)手段？　　Turner： “”事件之前，我們已經(jīng)投入了許多資金、資源和時(shí)間在安全、隱私和類似的領(lǐng)域?！　?jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)公司在前十大公司中獨(dú)占六家，顯示了超強(qiáng)的實(shí)力。 　　寧波天邦飼料有限公司寵物事業(yè)部總經(jīng)理陳興能對(duì)這些買手很是佩服：“他們問得很細(xì)，比如，我們的貓糧到底給幾歲的貓吃的？進(jìn)入國(guó)內(nèi)的超市，我們從來不需要回答這樣的問題?！　?全球最大的零售商沃爾瑪公司的全球采購(gòu)中心設(shè)在深圳，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，這是難得的機(jī)遇。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，而且不斷擴(kuò)張?？偨?jīng)辦的會(huì)一般都是站著開的——因?yàn)橐巫硬粔蛴?；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。一”前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個(gè)個(gè)手癢癢的。　　連山姆現(xiàn)在，“天天平價(jià)”已經(jīng)被“全心全意為您省錢”所代替。每年，沃爾瑪總部都會(huì)在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個(gè)店的經(jīng)營(yíng)管理情況，密封后寄至美國(guó)，由專門的調(diào)查公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。前臺(tái)特意設(shè)立了“委屈獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠“擔(dān)當(dāng)”的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員”的評(píng)比，誰接到的表?yè)P(yáng)信多誰就將受此殊榮?！辈{德這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。 　　美國(guó)汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)主任經(jīng)濟(jì)師保爾２００１年，沃爾瑪一躍而成為《財(cái)富》５００強(qiáng)排名的第二名，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員３米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)天天低價(jià)★讓利顧客。２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。沃爾頓說，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個(gè)左右的分店的策略。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國(guó)銷售了價(jià)值超過４０億美元的商品。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國(guó)開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。此外，前幾年沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張速度趕不上家樂福的另外一個(gè)原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國(guó)采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的方式，這也是其在自有發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)模式。在這期間，凡是廣東省的一些商貿(mào)交易會(huì)、展會(huì)，都經(jīng)常能看到沃爾瑪采購(gòu)部門人員忙碌的身影。雖然進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間并不長(zhǎng)，但沃爾瑪在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)已凸現(xiàn)出來：首先，管理高度規(guī)范化和經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)化是沃爾瑪最大的特點(diǎn)。如果中國(guó)的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的話，損失會(huì)比較大。”在沃爾瑪工作的一位銷售經(jīng)理如是說。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入１０萬人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)８０多萬人的就業(yè)問題。盡管沃爾瑪早就籌劃進(jìn)入部分重點(diǎn)地區(qū)，但只要政府不批準(zhǔn) ，沃爾瑪便不去開店。★采購(gòu)本土化：“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。通過信息共享，沃爾瑪能和供應(yīng)商們一起增進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，能幫助供應(yīng)商在業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和成長(zhǎng)中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。★價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰預(yù)計(jì)到２００２年２月份搬遷籌備工作就會(huì)結(jié)束，屆時(shí)沃爾瑪全球采購(gòu)總部將在深圳正式掛牌運(yùn)營(yíng)。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。再加上中國(guó)入世和北京申辦奧運(yùn)的成功，未來中國(guó)的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。由于有在韓國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈中獲得的成功經(jīng)驗(yàn)，李斯閣對(duì)在中國(guó)的發(fā)展信心十足。進(jìn)入中國(guó)的這幾年中，沃爾瑪把大部分時(shí)間花在考察市場(chǎng)方面，以及培訓(xùn)以后在中國(guó)發(fā)展的管理班底上。這些都為沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。雖然其歷史并沒有美國(guó)零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠(yuǎn)，但在短短的４０多年時(shí)間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。這將是首家以“不二價(jià)”命名的獨(dú)立汽車銷售店?！辈{德零售導(dǎo)報(bào)董事長(zhǎng)庫(kù)爾特　　*迎賓員設(shè)立 迎賓員的思想為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。盤點(diǎn)機(jī)純屬“傻瓜型”，只要一兩個(gè)小時(shí)就能學(xué)會(huì)。2001年第三季度，%，%。老百姓用更低的價(jià)格買到更好的東西，不是漲工資是什么？沃爾瑪知道，要想價(jià)格便宜，就要降低成本。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)”計(jì)劃的原因：讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保我們?cè)谌魏涡枰臅r(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。　　在英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》最新公布的“2002年富豪排行榜”上，美國(guó)零售公司沃爾瑪主席羅伯遜所有的供應(yīng)商均要遵守所在國(guó)的適用法律和美國(guó)法律?！?不利因素也很多：中國(guó)還沒有建立EDI，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)還相當(dāng)陌生，中國(guó)供貨商對(duì)跨國(guó)采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)、程序基本沒有了解。技術(shù)在此是一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)束?！　∥覀兺瑯訐碛幸慌藖韼椭覀凃?yàn)證一些新的理念，為我們指出新的關(guān)鍵技術(shù)?！　o線頻率識(shí)別技術(shù)（Radio frequency identification）也讓人很興奮。還是那句話：業(yè)務(wù)第一，技術(shù)第二。他在沃爾瑪?shù)牡谝环莨ぷ魇浅黾{員，那時(shí)他還是一名在大學(xué)讀書的毛頭小子?！　±畛山軐?duì)此的解釋是，上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本高，因此沃爾瑪對(duì)進(jìn)入上海特別小心。理論上最講中庸的國(guó)度，行動(dòng)上最愛走極端，所以中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。在金錢的誘惑下，專家評(píng)審也灌了水，走了味。美孚石油公司拉下馬。職業(yè)經(jīng)理人無論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打基礎(chǔ)的工作堅(jiān)持三年五年，十年八年，但若要他堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制是不行的?！　∽罱?，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購(gòu)買了12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳?！　√焯斓蛢r(jià)的背后　　沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：　　提高服務(wù)質(zhì)量。　　為了需求從當(dāng)年剛一開場(chǎng)就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點(diǎn)。 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供可能的最佳服務(wù)。沃爾頓企業(yè)家的稱號(hào)。針對(duì)“沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)明年有望登陸上海”的傳言，沃爾瑪中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生在電話里這樣向記者表示?！　≡谖譅柆斁薮蟮拈T臉后面，是Kevin Turner和他的IT部門經(jīng)營(yíng)的后院。在執(zhí)行過程中，我們也犯了許多錯(cuò)誤，我們也曾被問及多次——僅用一個(gè)集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)世界？　　現(xiàn)在我們采取的方式是——分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。但有時(shí)我們不得不如此來改變規(guī)則。在以后，我們打算對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行模擬，以便在購(gòu)物高峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)銷售良機(jī)，并做好準(zhǔn)備。在安全預(yù)防上你是如何安排的？　　Turner：正好相反，我們花費(fèi)了80%的精力在安全的預(yù)防上。因此，國(guó)際上通行的做法是通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI）采購(gòu)。在達(dá)成采購(gòu)意向后，生產(chǎn)企業(yè)還要面對(duì)非常嚴(yán)格的驗(yàn)廠程序———企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險(xiǎn)？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈？這些因素都可能成為跨國(guó)公司拒絕采購(gòu)的理由?！　?沃爾瑪采購(gòu)中心顯然已將中國(guó)當(dāng)作一個(gè)整體市場(chǎng)來對(duì)待，除了深圳企業(yè)，他們還希望了解東莞、珠江三角洲、華南地區(qū)?！笨墒俏乙蛴〖?！對(duì)方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復(fù)印的紙，用的都是廢報(bào)告背面。另外，工作站還是召開部門會(huì)議和人力資源進(jìn)行培訓(xùn)的地方——人力資源只有一個(gè)培訓(xùn)室，如果有幾個(gè)培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進(jìn)行。%，%。任何一位外籍高層進(jìn)行巡店的時(shí)候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國(guó)總監(jiān)，或者就是中國(guó)區(qū)副總裁李成杰本人。公司授權(quán)不同級(jí)別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報(bào)告和電腦查詢到更多的信息。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是“服務(wù)顧客”。來源：新財(cái)經(jīng) 零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)涉足二手車經(jīng)營(yíng) 20020514　　世界上最大的零售業(yè)巨頭——沃爾瑪零售集團(tuán)公司將嘗試二手車經(jīng)銷。 　　廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報(bào)宣傳，艾倫說。據(jù)法新社報(bào)道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其２００１財(cái)政年度的收入超過了２２００億美元。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本。★免費(fèi)咨詢。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價(jià)格購(gòu)買股票。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。但２０００年１月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn)——２４００萬美元。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。經(jīng)過幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國(guó)分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國(guó)入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。★加快速度。沃爾瑪在中國(guó)采購(gòu)與拓展★采購(gòu)中國(guó)商品。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿?、特、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪?shù)拇黉N活動(dòng)非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。沃爾瑪美國(guó)公司使用的大多數(shù)系統(tǒng)都已經(jīng)在中國(guó)得到充分的應(yīng)用發(fā)展，已在中國(guó)順利運(yùn)行的系統(tǒng)包括：存貨管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報(bào)告工具以及掃描銷售點(diǎn)記錄系統(tǒng)等。沃爾瑪在中國(guó)本土化戰(zhàn)略★管理團(tuán)隊(duì)本土化。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞）這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)。沃爾瑪在中國(guó)政府公關(guān)★搞好關(guān)系。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時(shí)，它們不遺余力地向市場(chǎng)推廣新技術(shù)。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費(fèi)者很好的服務(wù)，給股東很好的回報(bào)。目前，沃爾瑪從云南省直接采購(gòu)的商品達(dá)百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪?shù)牟少?gòu)渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國(guó)巨大的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而且看中了中國(guó)的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動(dòng)態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國(guó)的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。今天，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國(guó)鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。 沃爾瑪在中國(guó)步步為營(yíng)★長(zhǎng)期準(zhǔn)備。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行?！锷虅?wù)中心。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆萊文遜說，車的平均零售價(jià)在15000美元左右。艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū)5個(gè)超市旁邊的地盤用于二手車交易，時(shí)間為6個(gè)月?！　? 200%滿意 如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份?！　? SWAS店中店 管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店”，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理。在大連店舉行的一次“趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”上，第一名得到的獎(jiǎng)杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個(gè)象征，所以大家并不介意。我們店的促銷部經(jīng)常會(huì)組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓(xùn)，為的就是盡可能讓一切宣傳活動(dòng)都在本部門內(nèi)部得到解決?！　∈聦?shí)上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。秘書告訴我，辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。中國(guó)企業(yè)將在沃爾瑪?shù)牟少?gòu)130億美元的采購(gòu)量中分到多少份額？能抓住的機(jī)會(huì)有多少？這是擺在企業(yè)面前的重大課題。尤其是廁所，他們認(rèn)為廁所不好，是管理有問題。日前，沃爾瑪全球采購(gòu)中心與深圳市有