【正文】 盡了力”的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。2要和你的同事分享榮譽(yù)。重視簡略資料與情報，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。因為這是真正計劃的基礎(chǔ)。不要害怕承認(rèn)錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。不要花太多時間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。你對事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊的平等的氣氛中進(jìn)行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。盡管在理論上，每一個人說：“當(dāng)然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作。正確的答案只有一個，當(dāng)我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見。當(dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時，組織的信任感就完全被破壞。1關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因為這必須有環(huán)境的配合。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對公司而言也沒有太大的損失。九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達(dá)、美國運(yùn)通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長的倒臺，就是因為他們沒有很好地執(zhí)行創(chuàng)新職能，使他們的公司在競爭中落后了。盡管有許多創(chuàng)新是以此為起點(diǎn)的，但是，真正的、成功的創(chuàng)新要復(fù)雜的多。在質(zhì)量控制中，最重要的是了解問題發(fā)生在哪里，怎樣發(fā)生的，了解了這些，解決問題就容易多了，就有了明確的目標(biāo)?！? 1最近在管理上出現(xiàn)了一種全新的概念“重新構(gòu)建公司”，其中的一個基本原則概念是“同步工程”，就是把過去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來同時進(jìn)行，大大壓縮了程序中的時間成本。為了防止權(quán)力下放帶來的離心傾向，許多美國大公司建立了由總部和部門負(fù)責(zé)人組成的高級管理團(tuán)隊。過去在“以防萬一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質(zhì)量問題掩蓋了下來。然而，若是處在生死攸關(guān)的時刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅決達(dá)到。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。2為了讓員工學(xué)會區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。⑶追求企業(yè)的聲譽(yù)是每一個員工的份內(nèi)事，而并非僅僅是管理人員的職責(zé)。這說明了為什么他們必須直接從你那獲得有關(guān)公司的情況。為了你所在的企事業(yè)組織而把你的目光集中在有關(guān)的對象身上。⑴由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優(yōu)于被指責(zé)為為掩蓋錯誤或延誤問題的解決。其實(shí)根本不必如此。這些偉大成功后面的動力是員工們的意志力量，是他們?nèi)硇牡耐度氩湃〉眠@樣的成績。②經(jīng)常受到聯(lián)系的員工深信自己能及時知道有關(guān)本部門和全公司的重大情況。做好準(zhǔn)備是做到自信地與人交往的重要一環(huán)。它們阻撓問題的解決?；蛟S你把“消防演習(xí)”的概念引入危機(jī)解決計劃中時，你會做得更好。一旦在個人間培植起了信任的關(guān)系并使這種關(guān)系得以保持，那么在組織團(tuán)體間也會隨之而逐步形成。而這一簡單的概念經(jīng)常使管理者們感到難以理解?！雹鑴?chuàng)建良好聲譽(yù)的五種現(xiàn)實(shí)情況：⑴投資人的重大決定總是取決于信任。⑵使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時間。由于質(zhì)檢小組不對發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因為質(zhì)檢小組的工作就比較成功。案傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。相反讓他們參與工藝設(shè)計，使“這不是我的問題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行В俊弊詈?，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。發(fā)動雇員獻(xiàn)計獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。2在流動組織中，可以隨時依據(jù)具體任務(wù)建立跨部門的橫向組織，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員不斷變動，不但給組織帶來大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務(wù)完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進(jìn)入新的任務(wù)狀態(tài)。⑷員工不是圣人，要注意到人就是人，應(yīng)該合理設(shè)置防差錯裝置，這些裝置完成控制功能，有效 影響執(zhí)行功能，在這里，尋因檢驗就是尋找缺陷發(fā)生的原因，給予糾正；100%的檢驗采用連續(xù)檢驗和自檢。1綜合的方法就是把特殊上升為一般，把“例外”轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)和制度，它是企業(yè)家的方法，是企業(yè)管理的基本方法。那些被一時勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細(xì)算，早晚會受到懲罰，正是看到了這一點(diǎn)，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒有。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個學(xué)徒出身的亨利而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會升級成第一層的“主”。1老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。1有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個人做出決定之前的那段時間里，小組會經(jīng)歷許多困難。一個注重結(jié)果的人會通過競爭而實(shí)施控制。每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化。”這意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的?！?在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。組織如果成功，當(dāng)然就會擴(kuò)大。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)。2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會嚴(yán)重影響整個組織的士氣。要養(yǎng)成這樣一個習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。如果他企圖回避這項責(zé)任，那么他將無法再擔(dān)任領(lǐng)袖。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前?！?要維護(hù)組織的聲譽(yù) 因為你是決策者，所以你的一言一行都會影響組織的聲譽(yù)。這對你的威信有直接的影響。這時，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。計劃，應(yīng)該有長遠(yuǎn)計劃和短期具體的計劃，一個計劃越具體越好，也就是說細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。在實(shí)踐中我們體會到，如果對方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉κ?，而我們卻把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會的。(五)、浪費(fèi)時間 是不是浪費(fèi)時間，每個人都有不同的看法。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵。記住:情報就是權(quán)力的基礎(chǔ)。他們將自己的缺點(diǎn)說成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。2要信任部下 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。1管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。沒有反饋的信息常常不可靠。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。團(tuán)隊管理我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實(shí)際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持。共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。當(dāng)小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時，小組成員的觀點(diǎn)開始變得不一致起來。（2）、必須有責(zé)任感。因此，部門主管對文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。所以，在這個架構(gòu)上的成員，必須同時具備兩個基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。據(jù)統(tǒng)計，五十年代《幸?！冯s志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長在九十年代被掀翻了“寶座”，因為他們不能帶領(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危?！案镄潞拖胂罅Σ⒉荒苎a(bǔ)償傲慢、管理不善和一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會。如果能夠重新檢驗和設(shè)計更實(shí)際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動，那么大部分質(zhì)量問題就會迎刃而解，如果再強(qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計和組織，給他們權(quán)力去解決問題，那么質(zhì)量就不成問題了。整個公司將按若干個并行過程來組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對小組的貢獻(xiàn)受獎勵而不以個人表現(xiàn)為依據(jù)。當(dāng)你要運(yùn)作一個大公司時，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑椋阋裾f人們，所以，在一個大的公司中你以顧問人員的身份，你才會奏效，會更有經(jīng)驗，給你更少挫折。當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。”“你能干的工種越多，就越棒。1決不采取突然行動是應(yīng)該遵循的方針。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。由于聲譽(yù)受損通常不易覺察，相宜的彌補(bǔ)措施又沒能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽(yù)的損失。④是確認(rèn)投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。每一個人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。一個不明白這些情況的人不會接受責(zé)任。我們的遠(yuǎn)見必須是激動人心的，被人理解的，也是大家所注視的。他們需要成為“圈子內(nèi)”的人深入到公司內(nèi)部，能對公司各部門情況有所了解。（十九）聲譽(yù)是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的。IBM公司通過宣布了 它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點(diǎn)。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。當(dāng)你對供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時，他們就成為了重要的維護(hù)聲譽(yù)的同盟者。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護(hù)聲譽(yù)并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲存好日后一旦果真發(fā)生問題時所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽(yù)受損的很大一部分后果便能消除。由于這一疏忽，聲譽(yù)受損的潛在可能性就變得無時不在。1一個真正世界一流的公司是決不會運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。”作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。一般來說，在解決問題時，最接近現(xiàn)場的人總是最有辦法。善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動讓人信服，并跟從你，這是信息時代一個管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個讓人們參與的環(huán)境，這個環(huán)境沒有等級制的壓抑，也沒有等級制的功利，對人們經(jīng)濟(jì)的、社會的和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。1928年，埃里頓1對管理來說，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。企業(yè)管理的一個根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏。經(jīng)營者要主導(dǎo)一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環(huán)境變遷。因為能力不一定可靠，但責(zé)任感是可靠的。當(dāng)有小組在過程中成熟之后，小組成員才會歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非常有利的。 各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。2有效的會議采?。孩賿侀_一切頭銜，每一個人都是重要的成員。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。1應(yīng)使組織成員比以往任