【正文】 的情況。把母公司部分業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營職責移交給被購公司，通常是把經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)先權(quán)結(jié)合在一起。隨著時間的推移，被購公司的特征被弱化了，雇員也融入了新的公司；對公司歷史一無所知的新員工也逐漸進入了公司。這時，公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。滿足將來的市場需求戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎(chǔ)上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。問：在處理不同事務(wù)方面，您的個人風格是否有什么不同？約翰遜先生：我認為在收購階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個人積極地參與解決那些重大問題；而在具體的日常業(yè)務(wù)中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨立完成自己的任務(wù)。整合階段的三種方法都分別有四個關(guān)鍵性的成功因素。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護了起來。約翰遜先生：我認為可行的方法是和這個行業(yè)的人進行合作。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細分市場上很難達到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計、產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。這要求他們擁有一種全局觀點，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。研究表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風格和方向。總之，兩個公司之間一直是密切合作的。布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了一個看門人，因為我們不希望有任何糾紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。讓合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認同來建立的。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵整個組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進來。在對收購方如何成功的做好籌備工作進行考察后，我們從總體上提出了七個要點任務(wù)。吸納收購在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標是創(chuàng)造一個單一的組織。1．兩個組織的相互依賴程度兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。整合過程出現(xiàn)的典型問題為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因為它們很難被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。3．領(lǐng)導(dǎo)人空缺收購發(fā)生后，員工流失是很正常的。2．給予被收購公司自治權(quán)的大小為了保護被收購公司的戰(zhàn)略能力，收購方需要給被收購公司多大的自治權(quán)呢？每次進行收購時，被收購公司都要求能夠進行組織自治和“不做變動”，原因是被收購公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。吸納有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。這種情況下，必須仔細考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。198。表3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)管理層組成職責收購公司的首腦保證公司正常運轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍被購公司的首腦負責公司的運行；積極保護被購公司的員工少量的支援人員（如財務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理）協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題；增強兩個公司的理解絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。在對金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個虧損額達1200億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利600億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的主要力量。管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。因為我們有個中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗的作用。布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進行說明，如圖3所示。正如布魯威爾強調(diào)的那樣：促進被收購公司發(fā)展，進而創(chuàng)造價值而不是把財務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強加給被收購公司就能實現(xiàn)的。對艾迪不過，這個階段共生收購的期望目標要高一些，因為這一階段的付出比較大。用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營職責自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時間，隨著時間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會逐漸減弱，這時，共生收購會要求逐步提高影響力。超越收購整合階段無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目的。每次收購都擴大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時也能使公司吸引資金和其他資源，從而進行下一次收購。在戰(zhàn)略重組中，簡單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對于國外市場的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個很嚴重的問題。市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟效益。問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？約翰遜先生：在過去7年里，我的企業(yè)一直在進行令人激動的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問題。；0108383 5995；0108383 6367 【傳真】0106898 4906； 8383 63212．環(huán)境如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。問：怎樣才能使這些人和我們合作，因為我聽說許多公司在協(xié)調(diào)不同團體工作時都存在困難？約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當然在項目實施過程中他們是可以有所作為的，因為他們可以在必要時施加影響，所以我們在努力培養(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識，放棄那種中央集權(quán)的想法。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。這將會產(chǎn)生什么問題呢？幾個并存收購的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。并不是每個人都擁有ＬＮＰ總經(jīng)理那樣的能力，他把300萬美元的業(yè)務(wù)發(fā)展為1億美元的業(yè)務(wù)，并且采用矩形組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整復(fù)雜的跨國經(jīng)營。只有在這種情況下，被購公司才能較早感覺到相互作用的好處?！币韵乱裕桑茫晒救绾伟驯忍厝鹚迹ǎ拢澹幔簦颍椋悖澹┫聦俚膬蓚€公司（ＬＮＰ和范博瑞特Ｆｉｂｅｒｉｔｅ）納入其高級復(fù)合材料部門為例，來說明如何成功地完成共生收購。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識方面起著關(guān)鍵的作用。我們允許他們有一個兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進行整合，或者只進行極少的整合。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機構(gòu)，不同的工廠負責不同的產(chǎn)品線。即使在收購的早期也是這樣。盡管對如何進行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個關(guān)鍵要素如圖2所示。4．摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗、補充、修改和細化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。可以把這種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合