【正文】 模式。每個(gè)生產(chǎn)單元都有一個(gè)QCPC團(tuán)隊(duì)，每周定期召開一次QCPC周會(huì)，在會(huì)上對(duì)所收到的反饋進(jìn)行分類，將采取的行動(dòng)進(jìn)行排序，關(guān)注質(zhì)量和成本降低，指定責(zé)任人，解決問題過程中與其它持續(xù)改進(jìn)領(lǐng)域銜接。 2．確認(rèn)首件檢驗(yàn)(FAI) 每種新品加工完成后都需對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行首件檢驗(yàn)的確認(rèn)。2009年?duì)I業(yè)收入21億元，比上年增長(zhǎng)20％；利潤(rùn)l億元，增長(zhǎng)73％。 (三)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略的需要 鄭飛確立了“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，提出到2020年建設(shè)成為世界一流制造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)人均收入超l0萬元，不斷創(chuàng)造鄭飛人的幸福生活。根據(jù)零件設(shè)計(jì)、加工、數(shù)控和管理等方面的屬性，制定零件的相似性標(biāo)準(zhǔn)。將工藝優(yōu)化與數(shù)字化制造技術(shù)相結(jié)合，進(jìn)行三維數(shù)控工藝設(shè)計(jì)和仿真，優(yōu)化數(shù)控程序，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率。通過改善布局和建立總線型物流傳輸網(wǎng)絡(luò)，減少工位間的搬運(yùn)和等待浪費(fèi)，形成生產(chǎn)的連續(xù)流，實(shí)現(xiàn)柔性制造。物料、成品及在制品的帳物卡相符，以及同計(jì)劃、進(jìn)度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，始終是生產(chǎn)管理的核心，但生產(chǎn)線物流時(shí)刻在變化，而數(shù)量、品種、狀態(tài)、流向、增減、工藝、質(zhì)量、交付、資源等信息也在時(shí)刻產(chǎn)生，傳統(tǒng)管理背景下要做到物流和信息流的完全統(tǒng)一幾乎是不可能的。鄭飛建立新的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)線所涉及到的各種信息系統(tǒng)(如PDM、ERP、MES、DNC、刀具管理系統(tǒng)等)進(jìn)行有效整合，對(duì)加工信息、控制信息、狀態(tài)信息進(jìn)行有效集成，實(shí)現(xiàn)各種信息的可視化管理，操作簡(jiǎn)單，方便現(xiàn)場(chǎng)操作人員的使用。 生產(chǎn)排程時(shí)，系統(tǒng)為加工件預(yù)先設(shè)計(jì)好固定的流動(dòng)路線，接到操作人員的流動(dòng)指令后，加工件會(huì)通過物流傳輸系統(tǒng)按指定路線流轉(zhuǎn)。生產(chǎn)方式的變革必然帶來生產(chǎn)流程的再造，再造生產(chǎn)流程需要技術(shù)先行。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，集成企業(yè)生產(chǎn)過程中所有與零組件相關(guān)的信息和過程，統(tǒng)一管理，保證零組件數(shù)據(jù)在其生命周期內(nèi)的協(xié)同、動(dòng)態(tài)、安全。從“十五”開始，鄭飛經(jīng)營(yíng)規(guī)模以每年30％以上的速度增長(zhǎng)，用戶要求產(chǎn)品改型改制的越來越多，重點(diǎn)型號(hào)任務(wù)繁重。運(yùn)用QCPC、RCCA等管理工具有效提高了質(zhì)量管理水平。 3．改善工藝流程，提升產(chǎn)品質(zhì)量 針對(duì)重點(diǎn)圖號(hào)和關(guān)鍵工序統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目所有零件圖紙要求的KPCD和KPCM值，并使用SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù)分析收集的KPCD和KPCM實(shí)測(cè)值的各種性能指數(shù)，根據(jù)各項(xiàng)性能指數(shù)制定三定表，完善工藝規(guī)程，包括NC代碼和刀具PPG值。各生產(chǎn)線也建立糾正/預(yù)防措施管理臺(tái)賬，對(duì)工序不合格和一般質(zhì)量事故的糾正/預(yù)防措施的歸零情況進(jìn)行自主管理。通過對(duì)薄壁線節(jié)拍時(shí)間的計(jì)算和工序平衡圖的繪制，找出流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)——“瓶頸”。 第一步：分析目前狀態(tài)。通過各項(xiàng)培訓(xùn)需求建立行之有效的培訓(xùn)行動(dòng)方案。 (三)提升企業(yè)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的選擇 南方航空工業(yè)公司轉(zhuǎn)包生產(chǎn)起步較早，但發(fā)展速度不快，加工費(fèi)一直徘徊在l00萬美元左右?？傃b間壁安裝通過對(duì)工序能力的重新分析、組合后，作業(yè)效率提升26％左右；地板風(fēng)道物料配送改善。南車四方股份提出可視化看板、電子看板等，簡(jiǎn)化需求信息看板。 4．編排生產(chǎn)推移計(jì)劃 通過下達(dá)固定的排產(chǎn)順序，制定生產(chǎn)計(jì)劃表編制規(guī)則；編制下達(dá)總裝交付3個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃；編制總裝工序月度生產(chǎn)計(jì)劃；車體和轉(zhuǎn)向架根據(jù)總裝計(jì)劃編制本單位月度生產(chǎn)計(jì)劃；編制總裝生產(chǎn)3日計(jì)劃，車體、轉(zhuǎn)向架生產(chǎn)準(zhǔn)備；整個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目，在確定生產(chǎn)期和交貨期后，生產(chǎn)過程提前全部通過周期推移的方式，編制從項(xiàng)目開始到最終交出的整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，并指導(dǎo)供應(yīng)鏈、物流等系統(tǒng)的工作。圖1 項(xiàng)目實(shí)施五大體系及實(shí)施小組 4．確定生產(chǎn)節(jié)拍，建立目標(biāo)方針管理矩陣 南車四方股份在200EMU動(dòng)車組生產(chǎn)線上推行節(jié)拍拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)節(jié)拍為l輛車/4小時(shí)，以實(shí)現(xiàn)高速動(dòng)車組生產(chǎn)線按節(jié)拍拉動(dòng)生產(chǎn)為目標(biāo)，從工藝、物流、生產(chǎn)組織、供應(yīng)鏈、現(xiàn)場(chǎng)管理等五大系統(tǒng)方面拉動(dòng)整個(gè)動(dòng)車組生產(chǎn)線進(jìn)行有序生產(chǎn)。在市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大的前提下，即使迅速擴(kuò)充新的生產(chǎn)能力，也需要周期。全長(zhǎng)301公里，最高時(shí)速350公里，貫穿中國(guó)城市群最密集、經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、發(fā)展最具活力的長(zhǎng)三角核心區(qū)域。對(duì)特殊項(xiàng)目采取特殊的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，每季根據(jù)安全質(zhì)量進(jìn)度情況對(duì)先進(jìn)集體和個(gè)人進(jìn)行重獎(jiǎng)。編制精調(diào)細(xì)整作業(yè)指導(dǎo)書，明確精調(diào)作業(yè)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量驗(yàn)收、安全控制、進(jìn)出通道管理制度等，加強(qiáng)路基和路橋過渡段沉降、橋梁徐變、曲線超高、岔區(qū)密貼等線路狀態(tài)的精測(cè)、探測(cè)和診斷，進(jìn)一步精調(diào)細(xì)整到位。 1．確立安全質(zhì)量管理理念 上海鐵路局確立“捍衛(wèi)質(zhì)量、保衛(wèi)安全”的安全質(zhì)量管理理念，召開“捍衛(wèi)質(zhì)量、保衛(wèi)安全”現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，與各項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽訂“捍衛(wèi)質(zhì)量、保衛(wèi)安全”責(zé)任狀，舉行“捍衛(wèi)質(zhì)量、保衛(wèi)安全”授旗活動(dòng)，組織“捍衛(wèi)質(zhì)量、保衛(wèi)安全”聯(lián)合簽名，印發(fā)《給全體參建人員的公開信》，舉辦“全局建設(shè)主帥話發(fā)展”和“安全質(zhì)量高層論壇”，凝聚各方安全質(zhì)量共識(shí)，使維護(hù)安全質(zhì)量成為參建各方的自覺行動(dòng)，建設(shè)單位與設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位的安全質(zhì)量管理“同目標(biāo)、同責(zé)任、同奮斗”。 2．提升人力資源配備標(biāo)準(zhǔn) 提升指揮部人員配備標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步明確指揮部崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；提升項(xiàng)目部人員配備標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步明確滬寧高速鐵路建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)層次，提出項(xiàng)目部的職責(zé)，人員配備標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教育以及考評(píng)辦法要求；提升現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員配備標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)架子隊(duì)管理模式；提升監(jiān)理站人員配備標(biāo)準(zhǔn)，分階段優(yōu)化高素質(zhì)監(jiān)理團(tuán)隊(duì)；提升工地人員配備標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步明確架子隊(duì)主要人員和關(guān)鍵人員配備與培訓(xùn)要求。滬寧城際建設(shè)管理必須在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，攻克在軟土路基上修建高速鐵路、CRTSI型板無砟軌道鋪設(shè)技術(shù)等一系列難題。【目 錄】城際高速鐵路建設(shè)的一體化管理 2軌道交通裝備制造企業(yè)節(jié)拍化拉動(dòng)式精益生產(chǎn)管理 16航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的精益管理 29適應(yīng)多品種小批量特點(diǎn)的總線型柔性生產(chǎn)管理 42鐵路口岸站通關(guān)運(yùn)輸精益管理 63風(fēng)電場(chǎng)土建工程優(yōu)化設(shè)計(jì)管理 73實(shí)現(xiàn)百萬噸乙烯穩(wěn)產(chǎn)高效的生產(chǎn)優(yōu)化管理 86城際高速鐵路建設(shè)的一體化管理上海鐵路局 上海鐵路局地處華東三省一市(安徽、江蘇、浙江省和上海市)，是國(guó)有特大型運(yùn)輸企業(yè)，2010年列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第95位。工程全面展開后，地面作業(yè)、高空作業(yè)、涉電作業(yè)等交叉，安全環(huán)境異常復(fù)雜，亟需科學(xué)的施工組織。 組建現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)配合組，建立項(xiàng)目定期巡查制度，切實(shí)解決好圖紙供應(yīng)、施工現(xiàn)場(chǎng)配合等工作，督促勘察設(shè)計(jì)單位提高勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量，提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案及措施。上海鐵路局?jǐn)M定大跨連續(xù)梁施工控制方案和實(shí)施細(xì)則，根據(jù)設(shè)計(jì)文件提供的內(nèi)容對(duì)各主要環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)如內(nèi)力、應(yīng)力、變形等進(jìn)行檢算，并進(jìn)行監(jiān)控仿真計(jì)算，提出各施工階段的理淪設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)狀態(tài)和掛籃前移、混凝土澆筑、預(yù)應(yīng)力張拉前后主粱內(nèi)力、應(yīng)力和位移以及主墩墩頂變位等，提供合理的立模標(biāo)高和目標(biāo)合攏值，對(duì)施工全過程的結(jié)構(gòu)應(yīng)力、應(yīng)變、溫度和沉降進(jìn)行觀測(cè)和控制，使橋梁線形符合高平順性要求。建立聯(lián)調(diào)聯(lián)試臨時(shí)調(diào)度所，24小時(shí)值班，統(tǒng)一指揮全線各路用列車運(yùn)行，協(xié)調(diào)解決交叉、平行作業(yè)，強(qiáng)化對(duì)工程線路用列車運(yùn)營(yíng)的安全控制。在聯(lián)調(diào)聯(lián)試關(guān)鍵期間，對(duì)所有施工單位采取每日紅、黃、白旗評(píng)比，安全質(zhì)量?jī)?yōu)秀得紅旗(+10分)、一般得黃旗(+5分)、差得白旗(不加分)，所有加分匯總后與施工企業(yè)信用評(píng)價(jià)評(píng)分相掛鉤；同時(shí)紅、黃、白旗評(píng)比綜合排名第一、第二、第三名的施工單位，在信用評(píng)價(jià)結(jié)果中分別再增加3分、2分、l分。指揮部指定優(yōu)秀的指揮長(zhǎng)給予他們?nèi)嬷笇?dǎo)，給他們管實(shí)務(wù)、干實(shí)事、壓擔(dān)子，參與具體協(xié)調(diào)和指揮，熟悉領(lǐng)導(dǎo)的工作方法，提高應(yīng)變能力，在較短時(shí)間內(nèi)具備領(lǐng)軍人物的素質(zhì)，成為指揮長(zhǎng)人才。 一、軌道交通裝備制造企業(yè)節(jié)拍化拉動(dòng)式精益生產(chǎn)管理背景 (一)巨大的市場(chǎng)需求對(duì)企業(yè)生產(chǎn)組織方式提出新的挑戰(zhàn) 當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)對(duì)高速動(dòng)車組、城軌車輛需求量迅速擴(kuò)大，南車集團(tuán)的訂單快速增長(zhǎng)。 3．建立以現(xiàn)場(chǎng)為核心的組織體系 南車四方股份成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的精益生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立精益生產(chǎn)辦公室，各相關(guān)單位成立相應(yīng)的實(shí)施小組。在200KM動(dòng)車組生產(chǎn)線拉動(dòng)前共制作紙質(zhì)看板3500余份，編制搬運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡180余份，召開數(shù)次討論會(huì)議，建立統(tǒng)一相關(guān)配送規(guī)則等。 在制造過程中，一是通過建立現(xiàn)場(chǎng)異常問題快速反應(yīng)機(jī)制，將問題及時(shí)解決、現(xiàn)場(chǎng)解決，防止質(zhì)量問題流向下工序；二是通過針對(duì)性的解決影響節(jié)拍的慣性質(zhì)量問題，實(shí)施瓶頸工序改善，保證生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量，提升產(chǎn)品制造質(zhì)量水平；三是節(jié)拍化的作業(yè)完成，質(zhì)量檢查人員作業(yè)時(shí)間實(shí)現(xiàn)均衡化，減少集中檢驗(yàn)、交檢的現(xiàn)象，有效保證和提升產(chǎn)品完工后質(zhì)檢體系的運(yùn)行。 (二)生產(chǎn)效率大幅提高 。改革開放后，國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)包市場(chǎng)迅速發(fā)展，國(guó)際著名航空企業(yè)尤其對(duì)核心能力與其轉(zhuǎn)包產(chǎn)品相符合、管理比較規(guī)范、技術(shù)水平較好的航空企業(yè)重點(diǎn)培育和發(fā)展。同時(shí)，對(duì)基層管理人員進(jìn)行ACE工具培訓(xùn)，進(jìn)行全員的ACE管理基本培訓(xùn)，讓員工了解什么是ACE、ACE的用途及能帶來的效益等。一旦出現(xiàn)問題，操作人員便可通過填寫服務(wù)申請(qǐng)單，繼而由相關(guān)維護(hù)人員對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢修。通過對(duì)MD3061946零件現(xiàn)有的每個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，根據(jù)該零件目前的物流和信息流特征繪制當(dāng)前生產(chǎn)狀態(tài)的價(jià)值流程圖。制定產(chǎn)品質(zhì)量問題診斷管理辦法和糾正/預(yù)防措施歸零管理辦法，詳細(xì)規(guī)定RCCA分析的操作流程、組織機(jī)構(gòu)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求以及事故現(xiàn)場(chǎng)保持要求，對(duì)嚴(yán)重的質(zhì)量問題由質(zhì)量部門組織RCCA會(huì)議，并在處理一般質(zhì)量問題的RCCA分析小組基礎(chǔ)上，增加由各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)專家組成專家團(tuán)隊(duì)參與RCCA分析，利用RCCA的8個(gè)步驟，一起分析根源原因并制定糾正措施；明確各單元在糾正/預(yù)防措施歸零管理過程中的職責(zé)和具體檢查、歸零和效果驗(yàn)證的實(shí)施要求。評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)大于或等于80，則表示顧客滿意；如果小于80，大于60，則表示較滿意；如果小于60，則表示顧客不滿意。最后，根據(jù)業(yè)務(wù)分工的特點(diǎn)，確定相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為某項(xiàng)工具的指導(dǎo)部門，由其制定詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則和操作程序，如運(yùn)行保障部負(fù)責(zé)TPM的具體實(shí)施，質(zhì)量安全部負(fù)責(zé)QCPC收集程序的制訂等。受制于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異性、生產(chǎn)任務(wù)的不均衡性和指令性，依靠傳統(tǒng)的擴(kuò)大批量提升效率的生產(chǎn)方式已無法滿足鄭飛的生產(chǎn)實(shí)際，必須探尋適合軍工裝備制造業(yè)特點(diǎn)的制造模式。按照唯一性、合理性、可擴(kuò)充性、簡(jiǎn)單性、適用性、規(guī)范性原則，將所有產(chǎn)品零組件的編碼確定為七位，由大類碼(1位)、細(xì)類碼(2位)、屬性碼(1位)和順序碼(3位)四個(gè)部分組成：依據(jù)企業(yè)資源編碼的統(tǒng)一規(guī)劃確定產(chǎn)品零組件大類碼；打破產(chǎn)品隸屬關(guān)系，將產(chǎn)品零組件按功能、形狀歸類，確定產(chǎn)品零組件細(xì)類碼；依據(jù)產(chǎn)品零組件的外形特征或工藝特性，在同細(xì)類下，確定適合標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、成組化工藝及成組加工的產(chǎn)品零組件屬性碼；在同一屬性分類代碼下，按自然順序號(hào)編制順序碼。鄭飛打破傳統(tǒng)的物流布局，通過設(shè)備自動(dòng)化和工藝數(shù)控化實(shí)現(xiàn)零件在機(jī)床內(nèi)部的多工位加工、流轉(zhuǎn)，并對(duì)若干條精益生產(chǎn)線進(jìn)行集成，搭建起總線型柔性生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)?？偩€控制系統(tǒng)和現(xiàn)場(chǎng)的工位報(bào)警裝置相連，組成現(xiàn)場(chǎng)總線控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)總線通訊網(wǎng)絡(luò)與控制系統(tǒng)的集成。圖2 物流與信息流集成 1．建立基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，構(gòu)筑信息協(xié)作平臺(tái) 按照成組工藝要求，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化布局，結(jié)合柔性生產(chǎn)線建設(shè)，建立骨干千兆、接入百兆的高速網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將生產(chǎn)線上每臺(tái)加工設(shè)備、控制設(shè)備、顯示設(shè)備聯(lián)入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)加工信息、控制信息、狀態(tài)信息的高速傳輸與處理，使加工過程可視可控。全閉環(huán)的總線型柔性生產(chǎn)管理系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)物流和信息流的完全協(xié)調(diào)統(tǒng)一。另一方面是生產(chǎn)能力的擴(kuò)展柔性。各工序加工內(nèi)容相對(duì)獨(dú)立，加工量基本相當(dāng)，各工序間界限明顯。 運(yùn)用產(chǎn)品零組件結(jié)構(gòu)特征的分類編碼成果，利用成組技術(shù)分析每類零組件的結(jié)構(gòu)特征，制定相應(yīng)的工藝加工方法。 二、適應(yīng)多品種小批量特點(diǎn)的總線型柔性生產(chǎn)管理內(nèi)涵和主要做法 鄭飛以滿足軍工產(chǎn)品需求為使命，以提升企業(yè)核心能力為目標(biāo)，針對(duì)產(chǎn)品多品種、小批量的特點(diǎn)，以零組件的固有特性為依據(jù)，以數(shù)控加工中心為主體，創(chuàng)造性應(yīng)用編碼技術(shù)，并通過編碼技術(shù)與成組技術(shù)的有效集成，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、成組化工藝，革新制造模式，以現(xiàn)場(chǎng)總線為紐帶，形成由物流自動(dòng)傳輸系統(tǒng)鏈接到多個(gè)小數(shù)控生產(chǎn)線的總線型柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，并以開放式、數(shù)字化、分布式協(xié)同網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)調(diào)度的集成，最終實(shí)現(xiàn)多品種、小批量產(chǎn)品流水化、柔性化制造的生產(chǎn)組織方式。到2009年，在崗職工2200人，主業(yè)市場(chǎng)占有率超過90％。對(duì)需要進(jìn)行工程源認(rèn)可(ESA)的工序和FAIR，確認(rèn)是否得到認(rèn)可，輔料定額目錄、工裝檢定目錄是否完善、完成等。2008～2009年共計(jì)提出563條QCPC，解決547條，其余也進(jìn)行了處理。 最后，打造高效U型生產(chǎn)線。 一是將加工零件進(jìn)行家族化分類。每月對(duì)所有單元進(jìn)行6S評(píng)比，對(duì)先進(jìn)單元及不合格單元分別進(jìn)行嘉獎(jiǎng)和處罰。南方航空工業(yè)公司按照中航工業(yè)“全球視野，世界標(biāo)準(zhǔn)”的要求，積極引入ACE管理，通過先試點(diǎn)后全面推廣，全面提升公司中小航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造的精益管理水平。％、％、％、％。通過組織評(píng)審，實(shí)施項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)近百余萬元。 2．及時(shí)處理和解決生產(chǎn)過程中暴露的問題 通過拉動(dòng)能夠明顯暴露出過程中的問題所在，瓶頸工序和慣性質(zhì)量問題充分顯觀。結(jié)合項(xiàng)目的進(jìn)度，根據(jù)需求，按照培訓(xùn)實(shí)踐再培訓(xùn)的過程，導(dǎo)入精益生產(chǎn)的管理理念、工具方法等，使各級(jí)人員不同程度地理解精益生產(chǎn)的管理理念，并能夠在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。2008年7月，南車四方股份開始實(shí)施節(jié)拍化拉動(dòng)式生產(chǎn)，制定了全面推進(jìn)的總體方案。滬寧高速鐵路的建成，使上海到南京的時(shí)間縮短為73分鐘，使沿線各城市進(jìn)入“同城時(shí)代”。 (七)加強(qiáng)人力資源調(diào)配和技能培訓(xùn) 做好滬寧城際建設(shè)高層管理人員、建設(shè)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、中層管理人員、中青年專業(yè)技術(shù)骨干的需求預(yù)測(cè)，制定城際高速鐵路建設(shè)人才培養(yǎng)規(guī)劃和具體目標(biāo)，對(duì)急需高端人才采用全局整合、全路招聘、市場(chǎng)引進(jìn)的方法解決。以年度業(yè)績(jī)考核為周期，每月對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)比排名，評(píng)出優(yōu)秀l～6名，良好控制在20名以內(nèi)，對(duì)發(fā)生安全質(zhì)量問題的一票否決，評(píng)為不合格單位。施工單位在施