【正文】 用。比如，結束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。程序名后括弧中的數(shù)字指明了在哪一章節(jié)會作進一步闡述。 范圍界定()將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構成單元。 項目計劃研究()將其它計劃程序的結果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。216。 信息傳遞()定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。 進程控制()控制對項目進程的改變。216。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。這個過程幾乎經(jīng)常重復幾次。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件，即工作分析結構和輔助說明。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。 對一個已事先確定了人員結構的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進度目標，通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻。216。根據(jù)各項目的需要，其他項目規(guī)劃的輸出應該包含在這正式計劃中。 對項目計劃實施的輸入1．項目計劃。工作分配系統(tǒng)是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。全程變化控制要求：216。然而，如果沒有一個合適的控制系統(tǒng)可以利用，則項目團隊就需要開發(fā)一個這種系統(tǒng)，作為這個項目的一部分。 審計這個項目和系統(tǒng)的工作，檢驗它們是否符合要求。它首先涉及到界定和控制項目包括的內(nèi)容。這兩個范圍管理模型間必須要有較好的統(tǒng)一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產(chǎn)品要求準時交付。產(chǎn)品說明應該能闡明項目工作完成后，所生產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務的特征。 利潤測量方法比較研究法、評分模型、利潤貢獻或經(jīng)濟模型。216。假設通常包含有一定程序的風險。3. 可供選擇的簽訂方式。它包括這樣一些技術，如：系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析、功效分析和質量功能展示等。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。 專家和技術聯(lián)合會216。歷史資料包括以前項目選擇決策的結果和以前項目執(zhí)行的結果，在可獲得的范圍內(nèi)對它們加以考慮。 法律要求（比如：涂料生產(chǎn)廠家核準的項目是，建立一個處理有毒物品的生產(chǎn)線）。用于管理項目產(chǎn)品范圍變化的程序、工具和技術，在不同應用領域中會有所不同，通常它們被認為是項目生命周期的一部分（）。2. 糾正措施。 對于任何會改變的特征的變化進行控制。 為全程變化控制投入的工具和技術1. 變化控制系統(tǒng)。工作成果資料工作細目的劃分、工作已經(jīng)完成或沒有完成，滿足質量標準的程度怎樣，已經(jīng)發(fā)生的成本或將要發(fā)生的成本是什么等等這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中（看第10章，第3節(jié)對執(zhí)行報告有更細的討論）。2. 生產(chǎn)技能和知識。 項目計劃的實施項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程項目的巨額預算在這個執(zhí)行過程中被花掉。216。216。誰奉獻？他們奉獻些什么？什么時候改變。 財務監(jiān)控時間報告、要求的經(jīng)費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款。216。 產(chǎn)品范圍和項目范圍必須結合起來（產(chǎn)品范圍和項目范圍是不同的，這些內(nèi)容的介紹在第5章）。 對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經(jīng)被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔的風險）或提供不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃了）。 合同收尾()合同完成，及對賒銷的清償。 全程變化控制()協(xié)調整個項目中出現(xiàn)的變化。 質量保證()有規(guī)律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關的質量標準。216。 成本估計()估計實施項目活動所需的資源成本。這些核心計劃程序可能會在一個項目的任何一個階段，被反復實施好幾次。 工具和技巧運用各種輸入得到輸出。程序塊通過各程序塊的結果進行連接個程序塊的結果或輸出是另一個程序塊的輸入。項目管理的程序在大多數(shù)時候對多數(shù)項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在412章中再作進一步討論。 一項規(guī)定是“一份對產(chǎn)品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性。 任務分配216。全局管理的交流方法與項目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如：216。 確定方向規(guī)劃出對未來的構想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構想。 全局管理的關鍵方法全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：216?！绊椖拷M織將在第9章第1節(jié)的“管理規(guī)劃中進行討論。216。 發(fā)起者在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。 第二個編制周期明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標，進行具體內(nèi)容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。制藥。 設計和生產(chǎn)開發(fā)以“生產(chǎn)許可”為結束標志。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段。216。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。子項目：項目常常可以被分解為更易管理的單元或子項目，而子項目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例：216。 工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。包括風險識別，風險量化、風險對策研究和風險對策實施控制。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。案例2，一個生物制藥的研究項目最初被稱之為“XYZ臨床試驗”，因為此時的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。216。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾年。 需要計劃、執(zhí)行、控制。 項目的客戶和其他項目涉外人員216。作者也希望為大家探討項目管理提供一本專業(yè)（術語）的通字典，項目管理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術語卻很少相同。216。 開展一次政治性的活動216。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進行解釋和改造。 項目管理的框架第1部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結構。第9章　項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。216。 出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這種階段的重疊在實踐中常常被叫“快速跟進。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。216。216。 構思求證周期包括商業(yè)需求、確定構思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構造構思、求證，制定可行性測試計劃，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口216。216。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產(chǎn)生影響的關鍵因素。216。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系。216。 范圍、成本和進度目標216。 一項標準是“一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務預定了規(guī)則、指導或特征，這些標準具有通用性，可以反復使用。由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權衡在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。 控制程序塊通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序：216。比如，如果開始設定的完成日期是不能被接受的，那么項目資源、成本，或者甚至是范圍都可能需要重新制定。216。216。216。比如，一項活動延誤了，就需要根據(jù)所延誤的時間，或根據(jù)對成本預算及進度安排權衡并調整目前的人員規(guī)劃。圖38表示了以下程序的相互作用：216。 較大型項目相對需要更多細節(jié)。例如：216。 促進項目參與者之間的溝通。216。2．參與者的技能和知識。項目績效測量基準代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應的反應。 關鍵的或必需的人員。216。 項目計劃實施的工具和技術1. 普通管理技能。項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。執(zhí)行報告也能提醒項目團隊公布項目未來可能出現(xiàn)的問題。結構管理是編制一些文件程序，用于對技術和行政政策管理進行指導和監(jiān)督：216。1. 項目計劃的更新。216。216。3． 項目選擇標準。包括：216。3． 制約因素。4. 假設條件。4. 專家評審。例如：一個工程公司簽訂的合同是設計一個石油處理工廠，就要求在設計具體目標時，要界定好具體的工作范圍。 產(chǎn)品說明書。這些方法通常被作為決策模型來考慮。盡管產(chǎn)品說明的形式和內(nèi)容是多種多樣的，但是，它應能對以后的項目規(guī)劃提供詳細的、充分的資料。有些項目形式，如特殊的內(nèi)部服務項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目，它們的啟動不是很正規(guī)，要受到所做的工作數(shù)量的制約，目的是為項目正式啟動時，職員能牢固地掌握這些工作方法。在每個項目階段，每個程序通常至少發(fā)生一次。3. 績效檢測。在一些大的復雜的項目中，可能會有很多控制委員會，他們負有不同的職責。216。例如：在一些比較小的項目上，言語分配就足夠了。2．輔助說明。為項目計劃所做的輔助說明包括：216。 成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。例如，如果一個項目不能確定關鍵人物的到場日期，那么，項目團隊可以假設一個具體的開始時間?？尚行缘臍v史資料（比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄）在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經(jīng)考慮到了。 引導項目的實施。在每個項目階段，每個程序通常至少發(fā)生一次。216。216。216。 采購計劃()確定購買什么，何 購買。輔助程序包括：216。216。圖34表示了在這一程序塊中單個的一個程序。在每一個階段開始時重復起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。 起始程序塊確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。 表達方法形體語言、輔助的形象化設計等。項目的各個層次上都需要有指導（項目指導、技術指導、團隊指導）。 通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系。如圖28所示。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。216。比如，一個設計新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？圖25具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供每個項目的主要涉及人員有：216。 整理注冊包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨床試驗和其準備工作，填寫新藥申請表。216。防御設備的添加。我們可以從圖21中看到這一變化。項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。然而，從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務而非產(chǎn)品，而且這種服務是獨一無二的。 許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負責每一獨立產(chǎn)品的市場投放，又要負責眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。這一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。 有不同需求和期望的項目涉及人員216。當作出正確的界定以后，項目的范圍——需要做的工作——既使當產(chǎn)品的特征是逐步形成的，范圍也應該保持不變。項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來：216。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。本文也被項目管理研究院采納，作為其學科專業(yè)發(fā)展計劃的常用教材，包括：216。項目管理第一章 緒論 6 本文的目的 6 什么是項目 7 時限性 7 產(chǎn)品或服務的唯一性 8 什么是項目管理 9 項目管理的框架 9 與其它管理方式的聯(lián)系 10 相關的工作 11第二章 項目管理環(huán)境 13 項目的階段和項目的生命周期 13 項目階段的特征 13 項目生命周期的特征 13 項目生命周期劃分的典型方法 15 項目涉及人員 17 組織對項目產(chǎn)生的影響 19 組織系統(tǒng) 19 20 20 全局管理的關鍵方法 24 24 25 協(xié)商 25 解決問題 25 26 社會經(jīng)濟學的影響 26 標準和規(guī)定 26 27 27第三章 項目管理程序 28 項目程序 28 程序塊 28 程序的相互影響 30 31 計劃程序塊 31 33 控制程序塊 33 34 34第四章 項目綜合管理 36 項目計劃的開發(fā) 36 對項目計劃開發(fā)的投入 37 38 38 項目計劃的實施 39 對項目計劃實施的輸入 40 項目計劃實施的工具和技術 40 項目計劃實施的結果 40 全程變化控制 41 對全程變化控制的輸入 41 為全程變化控制投入的工具和技術 41 43第五章 項目范圍管理 44 46 對啟動階段的投入 46 為啟動階段投入的工具和技術 47 47 范圍規(guī)劃 48 48 4