【正文】 鎖專賣店將進(jìn)一步發(fā)展，這種趨勢對中小型企業(yè)、經(jīng)銷商提出了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的松散式管理無法適應(yīng)新的形勢，所以企業(yè)需要對經(jīng)銷商進(jìn)行必要的改組，實行公司化管理，借用股份制等多種方式建構(gòu)更加嚴(yán)格、合理的企業(yè)管理體系。渠道設(shè)計的五項基本原理 組織者的特征198。所以渠道的設(shè)計不但要注意具有創(chuàng)新意識、奇招倍出，還要注意設(shè)計的可行性以及實施過程中的可操作、可控性，只有這樣，才能使出色的渠道設(shè)計真正有用武之地。渠道設(shè)計只有不斷地打破固有的模式，努力創(chuàng)新，才能適應(yīng)瞬息萬變的市場形勢，達(dá)到出奇制勝的效果，一成不變的渠道只能遭受被無情淘汰的命運結(jié)局。如果在市場營銷組合中對渠道進(jìn)行經(jīng)常探索性的評估，并在需要時使之成為富有生機和大膽決策的中心點，對原有渠道進(jìn)行有目的、有方向的不斷改造、完善、逐步升級，通過長期的努力才能擁有屬于自己健全的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，才能真正贏得市場。缺點局限于交通便利、消費集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。 圖34 農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式示意圖優(yōu)點無規(guī)則自由流通，不受行政區(qū)域限制，經(jīng)營靈活、薄利多銷，品種繁多、配貨方便，輻射力強。＋直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。第三種模式：企業(yè)自己運營市場分派小組到各縣級市場，每組一輛車，三個業(yè)務(wù)員，到所有的終端零售店開展產(chǎn)品展示、免費品嘗活動，使產(chǎn)品得到消費者的認(rèn)知，這樣零售商看到有利可圖，積極性就會提高，利潤也就隨之產(chǎn)生。這種做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，它使經(jīng)銷商的大量資金注入進(jìn)來，使貨物流通、購置原材料的資金充足起來，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，解決了欠款、死賬等棘手問題；同時也促使經(jīng)銷商能夠快速分銷，回籠資金，加上經(jīng)銷商對企業(yè)有利息分紅權(quán)，使得雙方都能夠得利。第三種——助銷系統(tǒng)幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建設(shè)好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。管理的決竅在與理管，不應(yīng)先管在理，而是應(yīng)該先理再管，只有將所需管理的內(nèi)容先核理清晰再管就比較容易了。 選擇成員198。不少企業(yè)的市場部和銷售部之間經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾。而康師傅和可口可樂在對終端的直接拜訪上都下了更大的功夫，因此其人員配置也就相應(yīng)比較多。其中，物流是基礎(chǔ)，信息是橋梁，資金是目的。只有使銷售隊伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對整個經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：【本講小結(jié)】本講的重點是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點體會，接著介紹了渠道管理的三個方面—流通管理、成員管理和部門管理共十五項主要內(nèi)容。據(jù)此，如果將黃梅縣的銷售劃到江西省，那么既不需要額外付費，又照顧了長期以來的物流慣性，可最終解決竄貨問題，形成合理的布局。企業(yè)不僅要考慮眼前銷量，同時也要考慮市場的基礎(chǔ)建設(shè)，基礎(chǔ)建設(shè)不夠，后期的可持續(xù)發(fā)展就會存在問題。 第二，市場空間大，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及后期的發(fā)展會給經(jīng)銷商提供更多的優(yōu)秀產(chǎn)品，這有利于經(jīng)銷商擴大規(guī)模、獲取更多的利潤。在合作過程中，沖突往往是難以避免的，這時候就要注意到企業(yè)和經(jīng)銷商的共同目標(biāo)都是售出產(chǎn)品，完成銷量，開拓市場，壯大發(fā)展。利益控制就是通過對經(jīng)銷商的利益進(jìn)行控制，或是通過對重點戰(zhàn)略區(qū)域終端的利益進(jìn)行控制，以壟斷這種稀有資源，為企業(yè)產(chǎn)品在本地區(qū)提升品牌形象、增加銷量形成一個良好的基礎(chǔ)?！颈局v重點】終端變革形勢下的渠道創(chuàng)新問題用渠道差異化抵御產(chǎn)品同質(zhì)化下面我們就通過一些案例來探討應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建渠道的差異化。在中國特色的市場經(jīng)濟背景下，可口可樂、百事可樂的銷售網(wǎng)絡(luò)對于農(nóng)村市場相對薄弱，針對這一情況，娃哈哈通過經(jīng)銷商在競爭對手非強勢的農(nóng)村建立區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，廣泛輻射，并使物流通暢、價格適中，同時用“非?？蓸肥侵袊俗约旱目蓸贰钡男麄骺谔?，將民族情結(jié)附加于產(chǎn)品中。這種新型配送中心物流體系已經(jīng)在渠道上悄然興起，也將是渠道改造的新方向。第11講 渠道創(chuàng)新的八種方法（上）即盡量節(jié)省、縮減原有通路的環(huán)節(jié)，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。因為物美價廉、方便購買，得勝蜂蜜漸漸地獲得了消費者的高度認(rèn)可，成為當(dāng)?shù)氐闹放啤Ｄ嫦蚯绖?chuàng)新（下）本來常規(guī)飲料批發(fā)價是七至九角，這樣一來該二批商既避免了與同行在常規(guī)零售店中的競爭，又獲得了額外的利潤。企業(yè)只需要少量人員，對重點、有疑難問題的零售店進(jìn)行拜訪，其他問題全部可以通過尋呼系統(tǒng)解決。產(chǎn)品要按照超市攤位陳列的擺法，貼上POP，并說明企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的核心賣點，根據(jù)實際情況還可結(jié)合以促銷活動等形式。隨著業(yè)務(wù)的開展，幾家大超市將食品區(qū)劃分給他，由他進(jìn)行產(chǎn)品訂購、布置、促銷，超市只收取銷售額的8％，就這樣，他漸漸成為某大超市的大股東。當(dāng)今的市場環(huán)境，廠家只有與經(jīng)銷商等渠道成員建立更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能夠在市場上站穩(wěn)腳跟，不會被輕易淘汰。耐克在建立旗艦店（Flagship Shop），即其處于某地級別最高的品牌形象展示店時，很多同類體育用品商都對耐克改變通過批發(fā)渠道建立零售網(wǎng)點的傳統(tǒng)做法不以為然，甚至因為擔(dān)心旗艦店的銷售與他們的利益相沖突而對此加以阻撓。近期又通過兼并一家企業(yè)彌補了其所缺乏的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，通過資產(chǎn)兼并打造自己的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺。只要企業(yè)的主要人員到位，并參與經(jīng)銷商的內(nèi)部管理工作，慢慢地企業(yè)就加強了對經(jīng)銷商的控制力。以下有十大控制策略，通過這十種策略，企業(yè)可以對渠道成員進(jìn)行有效的把握：其中一個二批商就非常熟悉大專院校的市場，通過這一關(guān)系，企業(yè)產(chǎn)品在院校市場很快就打開了局面，實現(xiàn)了營銷模式精細(xì)化運作。 核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤空間的前提下，對其提出以下要求：① 每個月銷售額遞增30%；② 產(chǎn)品在最佳位置，以最佳方式陳列；③ 對產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價格等進(jìn)行第一推薦；④ 嚴(yán)禁竄貨；⑤ 許諾提升的利潤空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。對渠道成員缺乏調(diào)整能力調(diào)整唯量論的短視評估目標(biāo)，確立合理的評價和激勵標(biāo)準(zhǔn)，加強規(guī)范管理和確立可持續(xù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)集合了32位分別來自營銷、經(jīng)濟、電機專業(yè)方向的人才加以系統(tǒng)的培訓(xùn)，待他們業(yè)務(wù)熟悉后，再分派到各區(qū)域，從而解決了人員配置的難題。在渠道管理體系中有六個方面的常見問題： 付款流管理198。管理的關(guān)鍵在于整合，強調(diào)務(wù)實、高效，重視細(xì)節(jié)和方法。第一種——經(jīng)銷商管理體系屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營運流程。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力。鑒于這種情況，企業(yè)進(jìn)行了必要的渠道調(diào)整，渠道設(shè)計方案包含以下三種模式：第一種模式：全權(quán)委托經(jīng)銷商運營市場以完成年銷售額500萬元為保證前提，撤消實力較強的經(jīng)銷商設(shè)立的配合經(jīng)銷商開拓市場的辦事處，將整個區(qū)域全權(quán)委托，只留下一個業(yè)務(wù)員監(jiān)控，并適當(dāng)提高提成點數(shù)，除在廣告上進(jìn)行整體支持，及時結(jié)款、發(fā)貨外，其他促銷活動等具體事宜都由經(jīng)銷商處理。 缺點受區(qū)域市場的條件限制性較強，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。四種基本模式參考答案21返回由于這種基爾米的新產(chǎn)品也剛剛上市，渠道還并不十分成熟，派生產(chǎn)品如果走同樣的渠道效果不會太好。為解決這一難題，該企業(yè)首先在大城市建立了一個大平臺，同時招募80家經(jīng)銷商，大致包括三條街區(qū)1000多家零售店，讓每家經(jīng)銷商在本區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。接著結(jié)合實例預(yù)測了未來中國渠道發(fā)展的六大趨勢。在新的形勢下，作為分銷渠道最主要成員的經(jīng)銷商如果不及時對贏利模式進(jìn)行轉(zhuǎn)換、更新就無利可圖。【案例】臥龍科技公司主要經(jīng)營微電機?！袊磥砬澜ㄔO(shè)的基礎(chǔ)以往的分銷渠道建設(shè)往往順其自然，比較松散，今后企業(yè)應(yīng)通過規(guī)范和系統(tǒng)進(jìn)行渠道建設(shè)。，但渠道成員利潤減少，與消費者的溝通減少這也是當(dāng)今分銷渠道存在的一個最重要的問題。也有一些小企業(yè)受制于經(jīng)銷商，經(jīng)常出現(xiàn)銷售之后經(jīng)銷商不付給企業(yè)貨款的現(xiàn)象。由于其產(chǎn)品物美價廉，全國各地的大經(jīng)銷商都競相求購，甚至連該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的名片都成為眾商家眼中的“奇貨”。目前中國企業(yè)、經(jīng)銷商等渠道成員在分銷渠道上存在的主要問題有：、推廣新產(chǎn)品缺乏積極性經(jīng)銷商對產(chǎn)品的運營，包括對新產(chǎn)品的推廣往往缺乏積極性。批發(fā)商方面很多傳統(tǒng)的批發(fā)商由于不具備一般納稅人的資格而無法做好終端的工作；加上各種費用的提高，如果經(jīng)營不善就極有可能虧損。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財力去與消費者進(jìn)行溝通。未來的超市、加盟連鎖、專賣的形式還會進(jìn)一步發(fā)展，如果中小型企業(yè)、經(jīng)銷商不進(jìn)入這種賣場，就根本無力擴大市場份額；可一旦進(jìn)入，又會面臨賣場及疏通賣場的經(jīng)銷商的高額利潤提成，往往變成虧本經(jīng)營。營銷渠道的有效管理是建立在渠道設(shè)計的前提之下的。 產(chǎn)品的特性198?！景咐繉殱嵐局阅茉谥袊袌霁@得成功，很重要的一個原因就是他們對經(jīng)銷商的系統(tǒng)輔導(dǎo)非常到位，寶潔能夠真正地把為經(jīng)銷商提供服務(wù)的價值理念在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中充分體現(xiàn)出來。例如娃哈哈的聯(lián)銷體就是通過多年打造而成的，否則不進(jìn)則退，例如南方食品。 缺點以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，只做“坐商”。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點，又能拾漏補遺，還可對整個市場起到控制、調(diào)整的作用。當(dāng)然，企業(yè)對于這些業(yè)務(wù)員也要給予適當(dāng)?shù)莫剟?，并根?jù)能力培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)骨干，再去開發(fā)其他市場。這樣，缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來簡單的買賣關(guān)系，逐漸形成了一種比較緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。第四種——高級經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（又稱戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體系）解決了經(jīng)銷商的忠誠度、信譽度、財務(wù)風(fēng)險等合作關(guān)系，可以?？畹男问郊哟髮?jīng)銷商的信用支持，擴大市場份額的占有率，也可配合經(jīng)銷商做直銷。比如市場竄貨、價格混亂等問題，只有理出了頭緒，找到了病因，才能藥到病除。 評估成員198。與銷售部相比，企業(yè)對市場部的重要性認(rèn)識往往不夠。在信息化高度發(fā)展的今天，這“三流”之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。第6講 渠道有效管理（下）即通過提高付給中間商的報酬達(dá)到利益驅(qū)動的效果。之后歷數(shù)了渠道管理體系中六個方面的常見問題，并介紹了在實際工作中可參考的相關(guān)應(yīng)對策略，以便對以綜合癥面貌出現(xiàn)的這六個問題加以解決?！景咐磕称髽I(yè)在天津市場多年打不開渠道，便委派了一名優(yōu)秀主管去開拓市場，這位主管改變了原有的銷售方法，一個人騎著自行車去開拓市場，堅持了三個月，終于使零售商認(rèn)可了產(chǎn)品，市場也慢慢建設(shè)起來。通過這種經(jīng)常性的溝通，使經(jīng)銷商了解到除銷售企業(yè)產(chǎn)品的利潤以外，還要了解企業(yè)發(fā)展的相關(guān)情況，甚至促進(jìn)經(jīng)銷商與企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流。既然存在共同的目標(biāo)，那么通過協(xié)商達(dá)成共識，將沖突控制在一定范圍內(nèi)，也可以使之成為改進(jìn)雙方關(guān)系的一種動力。終端變革形勢下的渠道創(chuàng)新問題另外，推出盲測這一新穎的免費品嘗促銷手段，使消費者體驗到在產(chǎn)品質(zhì)量相近的情況下，非?？蓸份^之兩大可樂在性價比上的優(yōu)勢。以往的經(jīng)銷商體系相對比較松散，但根據(jù)近年來渠道發(fā)展整合與細(xì)分的發(fā)展趨勢，市場上必將會通過兼并等方式出現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)袖型的經(jīng)銷商。、專業(yè)通路的開發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向通路的細(xì)分和專業(yè)通路的開發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向。【本講重點】拓寬通路，創(chuàng)新渠道縮短通路，創(chuàng)新渠道逆向渠道創(chuàng)新（上）案例2：傳統(tǒng)物流結(jié)合高科技手段逆向渠道創(chuàng)新關(guān)鍵是要到有水源的地方挖井，即到有市場的地方去建設(shè)渠道。于是他留意在城中尋找，發(fā)現(xiàn)了56家適合設(shè)點的修車鋪、汽車修理點，并逐一與之洽談，每處設(shè)一貨架，存兩箱飲料，每瓶以批發(fā)價一元售給修車鋪，再由他們以零售價兩元售出，如果貨賣不完由他補償，銷售情況好他還會隨時派人來送貨。這樣通過樣板房運營，帶動了零售店的銷量，提高了企業(yè)的知名度，不到兩年該品牌就被評為中國十大著名地板品牌之一。電話尋呼系統(tǒng)縮減了銷售人員的人工費用，避免了因銷售人員素質(zhì)可能帶來的客戶流失問題，大大降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。菜場內(nèi)零售商經(jīng)銷或代銷請市場內(nèi)的肉食品零售商經(jīng)銷或代銷企業(yè)的產(chǎn)品，售完或是收市時立即盤點結(jié)款。來到河南后，他最初只是做一些小經(jīng)銷商的批發(fā)戶，但他后來感覺到整個終端市場的變革，于是開始將目標(biāo)鎖定在大超市的服務(wù)上。、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)將原來多層、混亂的渠道變成扁平化的、垂直的渠道，這樣既有利于對渠道進(jìn)行直接控制，又能夠減少不必要的損耗，加大渠道的利潤空間。2000年又進(jìn)一步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，在全國建立了300多家自己的直營店、營業(yè)所，還發(fā)展了大量的小二批商。漁夫的目的是為讓蛇去放生，而不是讓蛇不斷地去咬更多的青蛙來換取獎勵，由于激勵與所要達(dá)到的目的是逆向的，結(jié)果才會事與愿違。這一事實證明，當(dāng)初企業(yè)主管的決定是十分正確的。經(jīng)銷商需要企業(yè)派出專業(yè)人員對其市場進(jìn)行輔導(dǎo)、開發(fā)、支持，企業(yè)也有責(zé)任和義務(wù)配合經(jīng)銷商把市場建設(shè)好。，建立共同遠(yuǎn)景確立正確渠道策略后，就需要業(yè)務(wù)員通過和經(jīng)銷商深層次的溝通，使經(jīng)銷商對企業(yè)的經(jīng)營理念、渠道政策達(dá)成共識，建立一個共同的遠(yuǎn)景。恰好這時康師傅進(jìn)行第二次渠道改造，淘汰了大量原有的二批商，于是這家企業(yè)敞開門戶，將被康師傅淘汰的二批商全部吸納過來。合理布局包含了一部分設(shè)計及管理的概念，要做到進(jìn)可攻，退可守，基本上涵蓋全體經(jīng)銷商，又能夠有效發(fā)揮出經(jīng)銷商的能力。很多企業(yè)在每年召開經(jīng)銷商的年會時，都要邀請專家來講課，或是加以評析、指導(dǎo)，因為專家的權(quán)威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對于企業(yè)的信心，從而對渠道的設(shè)計、管理產(chǎn)生認(rèn)同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，達(dá)到有效的溝