【正文】 5）6σ是落實ISO9004的具體途徑。舉例來說，對6σ業(yè)績的測量從客戶開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、客戶）模型分析，來確定6σ 項目。5）6σ管理是一種文化管理。與其它管理策略或方法不同的是，6σ系統(tǒng)是一個連續(xù)性的提高循環(huán)圈。By AMT 管政三、6σ管理的實施過程簡析2）倡導(dǎo)者(Champion)6σ管理倡導(dǎo)者是實施6σ的組織中的關(guān)鍵角色，他們負責(zé)σ的部署實施和全部支援工作，負責(zé)確定或選擇6σ項目，跟蹤或監(jiān)督6σ的進展。他們擔負的職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)6σ項目團隊，實施并完成6σ項目；向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；識別流程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進；向團隊傳達6σ管理理念，建立對6σ管理的共識；向倡導(dǎo)者和管理層報告6σ項目的進展；將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項目指導(dǎo)。按照MOTOROLA、GE的通行做法，執(zhí)行6σ管理的載體是一個項目組。然后準備項目使命，進行目標比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認可。箱線圖（Box Plots）流程文件（程序）控制表：各階段所使用的項目工具d. 識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度。針對收集到的數(shù)據(jù)要利用一定的工具進行處理，以便更清晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢。改進基于分析的之上，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。第一，在個人層次上引入6σ。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都一樣傷害到公司本身和我們的客戶。也就是說，一把手首先要轉(zhuǎn)變觀念，引導(dǎo)下屬共同進步，共同推進先進的管理思想和管理方法。3）從管理角度來強化6σ的高度性與重要性。成千個這樣的項目運用6σ的基本工具在公司各個層面優(yōu)化工作程序。組織排列圖分析能幫助人們確定這些相對少數(shù)但重要的因素，以使人們把精力集中于這些問題的改進上。這一階段應(yīng)完成的主要任務(wù)是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，即績效結(jié)果的決定因素。這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。統(tǒng)計過程控制（SPC）頭腦風(fēng)暴法在項目界定之后，依照MAIC流程實施6σ管理。圖：定義階段的程序只有把6σ作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6σ管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。雖然6σ是以達到完美質(zhì)量為目標，但不要僅僅把它理解為只是一個提高和控制產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)。在任何時候，客戶滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。在6σ管理中，預(yù)防性的管理體現(xiàn)在：制定有挑戰(zhàn)性的目標并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。在6σ管理體系里，關(guān)注流程的內(nèi)容一般分為兩個部分。企業(yè)從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6σ。ISO9000質(zhì)量管理體系的八項基本原則，都可以而且應(yīng)該在6σ中得到體現(xiàn)。企業(yè)決策者的職責(zé)，在于確立公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并推動企業(yè)實現(xiàn)通過有效的持續(xù)的質(zhì)量改進取得效益、獲得長期成功的發(fā)展。管理大講堂：6σ管理（一）6σ管理法自MOTOROLA創(chuàng)立以來，并經(jīng)通用電氣（GE）等企業(yè)的成功實踐和創(chuàng)新，已形成為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論實踐體系。4σ水平（6210ppm）6σ水平（）每小時2萬件郵件送錯每小時有7件郵件送錯每天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每周5000個不正確的手術(shù)每周每月7小時停電每34 年有1小時停電每年20萬次錯誤處方每年68次錯誤處方表：4σ與6σ效果之對比2．6σ的定義因此，扎實有效地推進6σ管理，領(lǐng)導(dǎo)者就需要象Jack Welch那樣瘋狂參與、莊嚴承諾。作為合格評定的ISO9001標準，其目的與6σ管理的目標顯然不同。在每個過程中，都強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進。一部分叫流程的提高，第二個叫流程的設(shè)計、再設(shè)計。6σ綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。組織要取悅于它的客戶，可能需要很大的投入。6σ的優(yōu)越之處在于從流程中改進和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果（產(chǎn)品）中檢驗控制質(zhì)量。圖：6σ管理實施團隊角色分配專職從事黑帶任期2年。這就要求準備實施6σ企業(yè)做到：具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。在定義階段，要識別潛在的6σ項目。多變量圖（multiVari charts）防故障程序（Poka Yoke）因為我們知道全新產(chǎn)品和流程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。它是用來尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素中主要因素的一種方法，由此來確定改進的切入點。管理大講堂：6σ管理（三）By AMT 管政四、6σ管理的應(yīng)用分析目標遠景借鑒國內(nèi)外推進6σ的經(jīng)驗與教訓(xùn)，我們認為，中國企業(yè)在實施 6σ管理時，應(yīng)該注意以下幾點：6σ管理不僅僅是一種質(zhì)量管理方法和管理技術(shù)，它更重要的是一種管理思想、管理哲學(xué)。參考文獻因此，企業(yè)推進6σ管理的過程中，必須要逐步將其理念滲透到了每一步驟、每一員工中。6σ管理方法的推進與其他很多重要的管理系統(tǒng)實施項目一樣，首先需要“一把手”的帶領(lǐng)。2．6σ管理的應(yīng)用范圍首先，從應(yīng)用的行業(yè)來看，不管是服務(wù)性或生產(chǎn)性企業(yè)，都會有工作程序，6σ致力于優(yōu)化工作程序。1）從人員與組織的角度來看，6σ的推進可以從個人、團隊和組織三個角度來推進。（3）改進階段測量的目的是要充分利用這些數(shù)據(jù)，因此要制定好數(shù)據(jù)收集計劃，計劃中應(yīng)包括數(shù)據(jù)收集的地點、具體收集方法、數(shù)據(jù)收集的人員等。因為，這些產(chǎn)品性能和流程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。標準操作程序（SOPS）假設(shè)檢驗因此6σ管理非常重視流程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價和選擇。3．6σ的推進的五個通用步驟在任職期間需完成一定數(shù)量的6σ項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟效益。管理大講堂：6σ管理（二）6σ則強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或流程的質(zhì)量，將注意