【正文】 時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結構；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設計。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。bm什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢　　”將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制?！　槭裁粗袊蟛糠止久詰賰r格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結構嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網(wǎng)絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。 所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。 華為作為一個高科技公司要想當領導就必須做“產(chǎn)品功能”的領先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。 不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網(wǎng)絡運營方式，轉(zhuǎn)而強調(diào)思科產(chǎn)品的領先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯 重要的不是效率，而是對未來的把握，摩托羅拉成功的動力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于客戶。而在這時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機會?！　　牟▽н@種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導高速成長基本上還處于“外部市場”推動階段，也就是所謂的“掙錢階段”。 我很擔心中國企業(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細細品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領悟，這大概也是波導可以獲得手機牌照和上市的重要思想經(jīng)驗之一，我反復強調(diào)過一個基本的結論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時的“權謀利益”。在渠道上，波導建立了直達縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡，目前波導已經(jīng)擁有了28家省級銷售公司，300多個地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網(wǎng)”。　　　　69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負責，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。另一方面，波導與韓國合資成立了杭州波導永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機或手機配件，而是準備投資基站等無線通信設備。 思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味。 微軟更是這方面的另一個典型?？梢韵胂蟮氖牵谶@場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調(diào)整。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡的產(chǎn)業(yè)標準，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計算機系統(tǒng)等。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務總監(jiān)拉里戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。　　正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權力和個人魅力基礎上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動方法也難以為繼。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？　 　　那么，如何安排業(yè)務能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務）、明天（增長業(yè)務）和后天（種子業(yè)務）的三層業(yè)務鏈。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術人員有什么區(qū)別？ 　　這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，因為成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權力，結果必然是整個組織對權力的依附。 　　我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？”實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？第二：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？ 支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？　　源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭 　　生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變 　　員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到 　　沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結果 　　我在哥倫比亞大學商學院從事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發(fā)展歷程。在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 3如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ 9華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距 16如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距 23中國超一流離世界超一流有多遠？ 30從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距 36公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失??？ 43多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？ 50核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 57是什么成為了中國惠普新進員工的必修科目?是什么輔助深圳百麗集團年度利潤增長近1倍??是什么被美國強生公司評價為價值600萬的一堂課???是什么幫助蘇州三星白色家電事業(yè)部2年增長10倍業(yè)績????內(nèi)地培訓界第一名師易發(fā)久先生金牌課程 我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關，簡單舉幾個例子： 　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地換人，當錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。在這里，核心業(yè)務就是直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務，核心業(yè)務之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結論，它很危險。 　　歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期?！　「裉m仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼?？ㄌ匦紙髲U價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。 　　在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵。新的組織結構采取集權化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。 　　鮑伯家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關。 　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力1970年，他帶領摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。如果你分別與摩托羅拉和波導的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地