【正文】 業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作的有效舉債融資方式。（如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及服務(wù)）服務(wù) Service 為購買者提供幫助，如安裝、閑置部件的放置、維護(hù)和修理，技術(shù)支持，購買者調(diào)查，以及怨言處理每種行為都必須與競爭對手的情況作對比。2 環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù) 定性技術(shù)： ①銷售人員估計(jì)預(yù)測法 自下而上的預(yù)測方法，充分利用銷售人員與市場 最接近的優(yōu)勢和其敏感度。 回答了“我們想成為什么的企業(yè)”這一問題 集中于企業(yè)內(nèi)部 只有當(dāng)公司上上下下都致力于某一特定的、同時(shí)也很重要的工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，戰(zhàn)略意圖才有可能存在愿景（Vision）共同愿景（Shared vision）企業(yè)愿景 愿景是對未來的期待、展望、追求與夢想。 “做正確的事”與“正確的做事”是相對應(yīng)的 3） 強(qiáng)調(diào)重大 要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，關(guān)注重大問題 4） 關(guān)注長遠(yuǎn) 著眼于對企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，通過確立遠(yuǎn)景目標(biāo)，謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而不是眼前利益。 ②缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境（即現(xiàn)存的、以結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境）來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)的內(nèi)部條件基本上被排除在戰(zhàn)略形成過程之中，其結(jié)果可能會(huì)引發(fā)企業(yè)非理性的擴(kuò)張欲望和擴(kuò)張行為以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 20世紀(jì)80年代邁克爾波特在產(chǎn)業(yè)組織理論的結(jié)構(gòu)—行為—績效分析范式的基礎(chǔ)上提出的。(measurable)。 分為五個(gè)步驟： ①步驟1 列出影響外部環(huán)境的因素，包括機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。處于低成本的位置可以有效抵御競爭對手的進(jìn)攻強(qiáng)有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格競爭優(yōu)勢: 與競爭對手相比成本更低并且有著更高的利潤率競爭范圍: 寬范圍成本領(lǐng)先者能夠 消化供應(yīng)商的提價(jià) 迫使供應(yīng)商降低價(jià)格不斷提高效率以及產(chǎn)品成本降低的水平 很難重復(fù) 作為阻止競爭對手進(jìn)入的重要的進(jìn)入壁壘成本領(lǐng)先者對替代品來說也占據(jù)了比較有吸引力的位置，面臨可能出現(xiàn)的替代品，能夠靈活地降低價(jià)格，以留住顧客與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)的例子上圖給出了采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的公司所必需的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如果企業(yè)不能把這些行動(dòng)連接起來，說明企業(yè)缺少采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所必需的資源和能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) 與五種力量的關(guān)系:與現(xiàn)有競爭對手的競爭: 競爭對手很難在價(jià)格上與其競爭買方(顧客) 的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力 潛在進(jìn)入者 替代產(chǎn)品成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競爭風(fēng)險(xiǎn) Competitive Risks成本領(lǐng)先者的生產(chǎn)設(shè)備可能因?yàn)楦偁帉κ值募夹g(shù)創(chuàng)新而過時(shí)過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心仿效差異化戰(zhàn)略 Differentiation Strategy指集成一系列的行動(dòng)，以對顧客來說很重要的方式，按照顧客的需求向他們提供不同的產(chǎn)品或服務(wù) （通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)） 非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 顧客更注重產(chǎn)品的差別化特征或?qū)傩远堑统杀灸繕?biāo)顧客感知產(chǎn)品的價(jià)值定制產(chǎn)品 –使自己在盡可能多的方面與競爭對手不同競爭優(yōu)勢: 與眾不同競爭范圍: 寬范圍與差異化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)的例子 上圖給出了通過執(zhí)行差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值所必需的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如果企業(yè)不能將這些行動(dòng)有機(jī)地連接起來，說明企業(yè)缺乏采用差異化戰(zhàn)略所必需的資源和能力差異化戰(zhàn)略與五種力量的關(guān)系:與現(xiàn)有競爭對手的競爭如果產(chǎn)品的差異化對顧客有意義，那他們就容易成為該產(chǎn)品的忠實(shí)購買者買方（顧客）的議價(jià)能力 差異化產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性會(huì)降低顧客對價(jià)格上漲的敏感度供應(yīng)商的議價(jià)能力 供應(yīng)商向公司提供高質(zhì)量的原材料，從而驅(qū)動(dòng)公司的成本上升額外成本最終將轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者 潛在進(jìn)入者 要想進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，通常需要大量的資源投入并且要有建立顧客忠誠度的耐心 替代產(chǎn)品向忠誠消費(fèi)者銷售品牌商品或服務(wù)可以有效地抵御替代產(chǎn)品的威脅差異化戰(zhàn)略競爭風(fēng)險(xiǎn)顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過于懸殊企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此多付錢不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特性的價(jià)值的評價(jià)贗品（以極低的價(jià)格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品）集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求 某一特定的購買群體 某一不同的產(chǎn)品細(xì)分市場 某一不同的地理市場集中化戰(zhàn)略類型集中成本領(lǐng)先集中差異化實(shí)現(xiàn)一個(gè)集中戰(zhàn)略,企業(yè)必須能夠:為了發(fā)展和保持競爭優(yōu)勢并獲得超額利潤，企業(yè)必須以優(yōu)先的方式實(shí)現(xiàn)各種主要活動(dòng)和輔助活動(dòng) 集中化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場上，從而使本來的集中不再集中整個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得開展競爭狹窄的競爭性細(xì)分市場中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同綜合成本領(lǐng)先/差異化策略能夠成功地執(zhí)行這種融合性戰(zhàn)略使企業(yè)處于一種更加有利的地位 能迅速適應(yīng)環(huán)境變化 更快地接受新技能與新科技 更有效地在企業(yè)各部門及產(chǎn)品線范圍充分利用其核心競爭力要成功采用這種融合型戰(zhàn)略，企業(yè)保持戰(zhàn)略靈活性 靈活生產(chǎn)系統(tǒng)（柔性制造系統(tǒng)） 是一種計(jì)算機(jī)控制程序，可在人力干預(yù)最小的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而靈活的多樣化產(chǎn)品 目標(biāo)是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的低成本與品種多樣化之間的沖突 幫助企業(yè)在保持低成本以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的前提下，更靈活的應(yīng)對顧客需求的變化 信息網(wǎng)絡(luò) 是把生產(chǎn)商與供應(yīng)商、分銷商、顧客連在一起的增進(jìn)戰(zhàn)略靈活性和及時(shí)性的另一技術(shù) 加強(qiáng)了滿足顧客在產(chǎn)品質(zhì)量和傳輸速度方面的期望 可以加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商及分銷商之間的數(shù)據(jù)交換與流動(dòng) 全面質(zhì)量管理 重要目標(biāo)是提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量及整個(gè)組織的生產(chǎn)力水平增強(qiáng)的質(zhì)量使顧客的注意力集中在產(chǎn)品性能的改善以及特征的效用及可靠性上，實(shí)現(xiàn)差別化生產(chǎn)工藝上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量節(jié)省了重新加工、廢棄及維修費(fèi)用，從而降低整個(gè)生產(chǎn)及服務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢基本目標(biāo)增加顧客滿意度 節(jié)約成本 縮短創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣周期 公司層戰(zhàn)略 2. 相關(guān)多元化目的: 獲得相對于競爭對手的市場力量企業(yè)希望通過使用相關(guān)多元化戰(zhàn)略來提高各業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟原因通常非常龐大且本質(zhì)上趨向于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，聯(lián)盟往往在兩個(gè)資源、能力和核心競爭力互補(bǔ)的企業(yè)之間形成，他與產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)系密切是指企業(yè)提供的產(chǎn)品生命周期都較短，如：電子行業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)都非常迅速
主要是指那些受保護(hù)、或近乎壟斷的市場，如：鐵路、以及歷史上的電信企業(yè)和能源企業(yè)互補(bǔ)型聯(lián)盟企業(yè)之間在業(yè)務(wù)層形成互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩家企業(yè)力圖將彼此的資產(chǎn)通過互補(bǔ)的方式結(jié)合在一起，從而更好地利用市場機(jī)會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值 企業(yè)之間共享技術(shù)和能力或外包來共同創(chuàng)造價(jià)值縱向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟橫向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟注重長期的產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)發(fā)展和開發(fā)共同的市場合作者可能成為競爭者 外包競爭對應(yīng)戰(zhàn)略企業(yè)通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟以應(yīng)對其他競爭對手的挑戰(zhàn) 競爭減少戰(zhàn)略 當(dāng)競爭達(dá)到白熱化的時(shí)候，企業(yè)會(huì)尋找避免破壞性競爭或過度競爭的方法，以達(dá)到默契壟斷合作或相互克制是指企業(yè)為了避免破壞性競爭或過度競爭而采用的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)降低戰(zhàn)略在短周期市場環(huán)境中，企業(yè)常采用戰(zhàn)略聯(lián)盟來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為了減少與新產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)而采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟更注重短周期市場業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢評估不同戰(zhàn)略聯(lián)盟帶來不同競爭效果： 減少競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟：注重競爭中的公平性和行業(yè)平均回報(bào) 互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟（尤其縱向聯(lián)盟）：更注重創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并至力于獲得超額回報(bào)公司層合作戰(zhàn)略幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化: 提供多個(gè)產(chǎn)品 涉足多個(gè)市場多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)可以在不并購其他企業(yè)的情況下進(jìn)入新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略 提供并購所帶來的潛在的協(xié)同優(yōu)勢外：較少的風(fēng)險(xiǎn) less risk 較大的靈活性 greater flexibility為將來兩個(gè)企業(yè)是否需要合并提供基礎(chǔ)獲得協(xié)同優(yōu)勢比并購風(fēng)險(xiǎn)小，也具更大靈活性退出聯(lián)盟比消化不成功的并購容易和經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩家或多家企業(yè)通過合作使業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的戰(zhàn)略通過在合作伙伴間多種功能或業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值特許經(jīng)營 企業(yè)無需并購另一家企業(yè)就可分散風(fēng)險(xiǎn)，并利用剩余的資源、能力和競爭力發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，是建立在合約基礎(chǔ)上的合作戰(zhàn)略競爭風(fēng)險(xiǎn)不夠完備的合作協(xié)議，使有的合作企業(yè)抱著一種投機(jī)的心態(tài)對合作方競爭力的誤解企業(yè)未分享合作方的互補(bǔ)性資源管理的有效與否和管理風(fēng)格的差異性也會(huì)產(chǎn)生競爭風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)盟戰(zhàn)略的管理方法投機(jī)行為最小化 企業(yè)與他的合作者之間簽訂正式的合作協(xié)議 協(xié)議必須明確整個(gè)合作將如何進(jìn)行監(jiān)控，以及雙方的行為如何進(jìn)行控制 協(xié)議的目的是為了降低成本，防止參與企業(yè)的投機(jī)行為 機(jī)會(huì)最大化（是合作企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)最大化） 合作企業(yè)應(yīng)相互信任、相互學(xué)習(xí)開發(fā)更多的市場機(jī)會(huì) 降低彼此的監(jiān)控成本和保護(hù)性協(xié)議的不利影響公司治理 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離基礎(chǔ)是企業(yè)一切行為的主要目標(biāo)是增加企業(yè)的利潤并由此提高所有者（股東）的收入股東通過購買股票獲得對企業(yè)利潤的收益權(quán)為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)（企業(yè)虧損及入不敷出的風(fēng)險(xiǎn)），股東們采用對不同企業(yè)的組合投資職業(yè)經(jīng)理人專注于制定決策，根據(jù)經(jīng)營水平獲得相應(yīng)的報(bào)酬（1） 代理關(guān)系： 當(dāng)一個(gè)人或多個(gè)人（主權(quán)人）為實(shí)現(xiàn)某種服務(wù)而雇用另一人或多人（代理人）為代為決策者時(shí)，也就是說當(dāng)一方將決策的責(zé)任授權(quán)給另一方，并對另一方提供相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。換句話說，企業(yè)只會(huì)把業(yè)務(wù)外包給那些在執(zhí)行主要和輔助業(yè)務(wù)方面具有核心競爭力的企業(yè)。 ④情景法 針對某一主題對未來擬定23套設(shè)想。 (1)核心理念 核心價(jià)值觀 組織的重要和永恒的信條，不隨時(shí)間而改變的基本指導(dǎo)原則。4. 戰(zhàn)略管理過程 5. 戰(zhàn)略管理過程及任務(wù) 戰(zhàn)略管理的任務(wù)是在戰(zhàn)略管理的過程基礎(chǔ)上進(jìn)行的，貫穿于戰(zhàn)略管理過程的始終6. 戰(zhàn)略管理的層次7. 戰(zhàn)略管理理論的演變以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論 1962年，美國管理學(xué)家錢德勒（Alfred Chandler）出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。錢德勒首次分析了環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。核心價(jià)值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)成員有著內(nèi)在的價(jià)值和重要性。 ⑤頭腦風(fēng)暴法 ⑥關(guān)鍵事件分析定量技術(shù) ①回歸分析 利用回歸方程和已知變量來預(yù)測未來環(huán)境變量的數(shù)值。 問題四：相對競爭對手來說，公司的競爭地位如何？ 問題五：公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？