【正文】 __第七講 績效考評常用方法（三） 第一節(jié) 目標管理法概述【本講重點】目標管理那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。短期行為這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。不可控制因素沒辦法避免。咱們中國人最怵的就是溝通。Ａ檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標，中間的地區(qū)立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標的算。避免辦法：在績效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。　促進人才的發(fā)展和提高他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了?！颈局v總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。反饋時間有多快？30秒鐘。第三，還有一個很大的優(yōu)點，及時反饋，提高員工的績效。當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。適度檢查員工的表現(xiàn)優(yōu)　點缺　點這是一個比較好的評估方法。Ｆ．知識判定績效的評分標準模糊企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。所以，要記住對經(jīng)理的培訓采用“模塊制”。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽?！∫粋€季度不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。步驟４　確定評估的時間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突?！安辉敢庠诳荚u上投入足夠的時間”。員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職?！粲袥]有機會被交叉使用。當然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強?！　?．對個人的利益———Benefits to Individual（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量　　2．對經(jīng)理的利益———Benefits to Manager（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢　　3．對公司的利益———Benefits to Company（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工　【自檢】你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期。管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段那我們?yōu)槭裁床辉O計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預防性管理。【管理名言】成就感是人的最高需要。員工開始工作之前的原因◆他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們認為你的方法不會奏效◆他們認為他們的方法更好◆他們認為其他的事情更重要◆他們預測到做這件事的負面結(jié)果◆他們預測到有超出他們控制范圍的事情◆私人問題◆個人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。只有這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢?！艟蜆I(yè)安全感。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說，是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據(jù)。步驟４確定評估的時間安排那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。＋＋－－乙－硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。評定所花費的時間及精力少他做的事情符合第一級，就打六分。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能每一種工作需要一種單獨的工具連起這四個角就叫STAR。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。有積累小過失之嫌員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了?！p少工作中的沖突和紊亂企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是目標管理的缺點。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標全都沒有達到?！景咐f明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。優(yōu)　點缺　點第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結(jié)果。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。行為觀察量表的優(yōu)缺點成本大步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋第六節(jié) 績效考評的方法——定位等級評價法行為定位等級評價法（BARS）所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象表5－1　排序考評表部門：財務部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6Ｆ　劉冰1（最好）Ｇ　張新華9Ｈ　王樺3Ｉ　劉家英5Ｊ　馬飛2最終貓和老鼠達成協(xié)議。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。　工作性質(zhì)比方，可以開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設有密碼的。這里重點介紹兩個比較好用的方法。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反饋。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。大流程的步驟小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。◆有沒有培訓和技能開發(fā)的機會。人才：全球性的挑戰(zhàn)在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。一個好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來巨大的競爭優(yōu)勢。【自檢】你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結(jié)合起來。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)?！景咐治觥浚凸臼且患矣忻呐嘤柟荆@家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只說“動力”這兩個字。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結(jié)果的評估。事后的評估　　績效管理系統(tǒng)的益處【本講總結(jié)】本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進行探討，并總結(jié)出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。有我說話、參與的地方，我也愿意去。員工離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業(yè)離職的導火索。投訴的是誰？ Ａ部門經(jīng)理　　　　　?。氯肆Y源部　　　　　?。脝T　　工“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。步驟5　保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱?！〕杀镜谌?jié) 績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定標準 記錄績效 根據(jù)標準進行反饋 結(jié)果的運用而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。我們已經(jīng)知道人力資源與