【正文】 ？領(lǐng)導(dǎo)意見不一致。績效考評的特點是：以客觀的工作標準，管理標準及動態(tài)目標為準，考評分開，強調(diào)集體績效，強調(diào)人的發(fā)展，從不同角度對不同的人進行激勵并與崗位調(diào)整，培訓(xùn)，獎金等掛鉤。73 / 73目 錄第一部分：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內(nèi)容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標含義二、關(guān)鍵績效指標設(shè)計基本方法三、關(guān)鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應(yīng)用第三部分：定性指標設(shè)定一、定性指標設(shè)定的含義二、定性指標的設(shè)計第四部分：績效計劃一、績效計劃的含義二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績效考評與績效應(yīng)用一、績效考評二、績效結(jié)果應(yīng)用三、績效計劃修訂第七部分：績效面談和投訴處理 一、績效面談的技巧 二、投訴處理前 言愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評。傳統(tǒng)人事考核的特點是：憑印象打分，看重的是結(jié)果，用一把尺子量所有的人，很不分析原因，缺乏客觀，公正和科學(xué)簡便。溝通的過程溝通是管理當(dāng)中一個很重要的問題，也是管理當(dāng)中的瓶頸，有句廣告語叫“通則不痛，痛則不通”，在管理當(dāng)中，如果感覺到哪個地方不順暢，有疙疙瘩瘩的地方，就一定會有溝通的地方。怎么改善我們的溝通，是提高我們管理績效的重要方面。要把廣大員工當(dāng)作改革的依靠力量而不是改革的對象，這才能夠煥發(fā)出大家的創(chuàng)造力，這才是一個高明的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)管理成本大于交易成本時就要考慮用交易關(guān)系取代管理關(guān)系。例如，以下是某組織過去六個月產(chǎn)制零件不良率的一些事實： 1） 以一周之不良率計，良好之情形是2%。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。（4） KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 表2：確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。（四） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：1． 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定定性指標計劃，目標應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。4． 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。1． 價值驅(qū)動原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。3．目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。：績效計劃及評估表格原則上以季度為周期。 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。表6：各級員工關(guān)鍵績效指標和定性指標權(quán)重分配建議表考核對象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績效指標定性指標完成情況管理職80％20%技術(shù)職60％40％事務(wù)職30％70％操作職20％80％5．確定關(guān)鍵績效指標和工作的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。3．商議期望達成的結(jié)果在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配行政部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報行政部。正職由其上一級正職反饋，副職由正職反饋。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或定性指標的誠意。2．詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。6．指標檢驗作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。（2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。3．定性指標設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。4． 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標與定性指標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各部門，最終落實到個人。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。這種了解成了定性指標設(shè)定的一種背景知識。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。第二部分 關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、協(xié)作滿意度等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標?？己擞幸恍┛煽兀幸恍┦请y控的，甚至不可控的。其實溝通的背后還有一個文化的問題，也就是說你是對人建立一個信任的基礎(chǔ)上，還是對人建立一個懷疑的基礎(chǔ)上，這是一個重大的觀念問題。火車里。整個考評過程都要貫穿了這個學(xué)習(xí)過程。對于第七名，要淘汰了，我們要幫他分析一下，看是不是不適合參加短跑的項目，是否適合去打乒乓球，根據(jù)他的才能，再設(shè)一個打乒乓球的項目。所以整個績效管理的核心工作就是溝通。可是考核標準往往比較困難，怎樣解決這一問題，就要學(xué)習(xí)，要通過學(xué)習(xí)來掌握一個正解制定考核標準的方法。企業(yè)要想有凝聚力，要想有發(fā)展，要想形成一個拳頭，形成一個很好的競爭力，就要達到一個高度的目標認同感。讓我怎么干我就怎么干和我想干，這完全是兩種勁兒，效果是完全不一樣的。對考核結(jié)果的分析，對考核結(jié)果的認同，以及對改進計劃的制定，都需要溝通，以此來確定一個共同的目標，來承擔(dān)共同的責(zé)任。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。3%共有三次，10%有二次。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。1． 共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足作業(yè)重點所需的策略手段。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。部門工作的焦點也就聚焦起來了。二、 定性指標的設(shè)計（一） 定性指標設(shè)計原則1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。4． 選擇的定性指標不宜過多，一般不超過5個。5． 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和季度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。4． 公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。1．職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。而綜合職能部門，如行政部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室等，通常要設(shè)定性指標完成效果評價。而定性指標完成效果評價，其衡量標準往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與定性指標設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。指標值每季核定一次。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧1． 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。4．討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。5．設(shè)定下次討論時間在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。2． 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｒ枚嗉夜窘?jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。（2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。9． 綜合平衡原則。員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責(zé)。（六）定性指標設(shè)定過程中的職責(zé)分配1．公司決策層負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及季度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批定性指標的設(shè)定及衡量標準；審核批準考核方法。（四） 定性指標完成效果評價級別的分類定性指標完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。3． 相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的定性指標。2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應(yīng)