【正文】 整合小組組長：時間： 整合效果評估報告項目具體內(nèi)容一、整合目標二、整合目標實現(xiàn)情況? 目標一? 目標二? 目標三? 目標N三、整合后組織的穩(wěn)定程度四、整合后員工滿意度調(diào)查五、整合后客戶滿意度調(diào)查六、整合效果評價結論評估單位名稱：時間： 重大整合失誤總結報告項目具體內(nèi)容一、整合目標二、整合情況概述三、對主要偏差的原因和責任分析四、進行中的針對偏差的補救措施五、對后續(xù)整合工作的建議整合主體單位/部門：時間： 對SBU相關人員的獎懲建議項目具體內(nèi)容一、獎懲對象二、獎懲理由三、獎懲建議建議部門：時間： SBU非收購重大投資評估報告項目具體內(nèi)容一、 項目的戰(zhàn)略價值二、 項目財務目標的可接受性三、 項目適宜性? 市場前景? 政策法規(guī)? 技術條件? 資源/資金保證四、項目盈利模型的合理性五、項目實施計劃的可行性六、項目的風險七、對投資的總體評價結論評估單位名稱：時間： SBU非收購重大投資總結報告項目具體內(nèi)容一、計劃中的投資進程與目標五、 投資實施情況概述? 目標達成情況? 進程控制情況? 預算執(zhí)行情況三、對存在問題和主要偏差的原因分析四、對后續(xù)工作的建議投資主體單位/部門：時間： SBU管理問題診斷申請項目具體內(nèi)容一、背景情況二、診斷的目的三、問題/現(xiàn)象描述四、問題對組織的現(xiàn)實及可能的潛在影響五、要求的診斷期限申請單位：時間： SBU管理問題診斷計劃項目具體內(nèi)容第一周第二周第三周…第n周…一、 診斷啟動? 首次會議? 診斷范圍、方式確定? 問卷設計? 人員/資源配備到位二、 診斷實施? 訪談? 現(xiàn)場感知? 資料收集/查證? 專家討論三、 診斷分析/研討? 原因分析? 癥結判斷? 改善策略四、 診斷報告戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理： 診斷咨詢師：時間： SBU管理問題診斷報告項目具體內(nèi)容一、問題界定二、原因分析三、策略建議戰(zhàn)略部總經(jīng)理： 診斷咨詢師：時間： SBU管理改善咨詢申請項目具體內(nèi)容一、管理改善課題二、診斷報告的結論與建議三、要求的管理改善咨詢內(nèi)容四、預期的管理改善期限申請單位：時間： SBU管理改善咨詢計劃項目具體內(nèi)容第一周第二周第三周…第n周…一、 咨詢項目啟動? 首次會議? 咨詢內(nèi)容、方式確定? 配合的組織/資源落實二、咨詢實施? 管理改善指導? 培訓? 改善效果評價/驗證三、階段報告四、最終報告戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理： 診斷咨詢師：時間： SBU管理改善方案項目具體內(nèi)容一、管理改善課題二、管理改善的目標三、針對的問題列舉四、策略措施/辦法明細五、方案實施的組織/資源保證六、方案實施的時間安排七、責任人SBU名稱：時間： SBU管理改善階段/最終工作報告項目具體內(nèi)容一、管理改善課題二、管理改善的目標三、目標達成情況總結四、管理改善階段/最終評價結論SBU名稱：時間： SBU增資擴股方案項目具體內(nèi)容一、擬議中的投資方向/項目二、投資額/資金需求三、增資擴股方式四、資料準備與申報安排五、責任人SBU名稱：時間： SBU增資擴股工作計劃項目具體內(nèi)容第一周第二周第三周…第n周…一、 項目準備二、申報材料準備三、申報材料審批四、申報五、申報中的公關協(xié)調(diào)與答疑六、批準七、公告八、增資擴股實施九、繳款/股權登記十、上市SBU名稱：時間： SBU重大關聯(lián)交易報告項目具體內(nèi)容一、關聯(lián)交易各方二、關聯(lián)交易內(nèi)容三、涉及交易金額四、交易雙方利益分析五、對其它股東利益影響分析六、相關政策法規(guī)適宜性分析七、可能的監(jiān)管部門及外部反應評估八、擬議的公告方式、時間與媒體/刊物安排SBU名稱：時間：項目具體內(nèi)容一、股東名稱二、致/對象公司名稱三、關于/主題四、意見五、附件六、簽發(fā)時間：75 / 75。 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關人員一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU審議； SBU管理團隊推動實施經(jīng)批準的《SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導； 階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關部門編制《SBU管理改善階段工作報告》提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內(nèi)部培訓教材，交信息管理員備案?！墩戏桨浮繁仨毎韵聝?nèi)容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案目標基本實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部（3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬，提出意見，以《股東意見書》送至SBU?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（2）并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議 對并購目標企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評估報告并購指導意見執(zhí)委會 對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：， 并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部67月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務部9月10日11月30日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務部上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審核《SBU年度經(jīng)營計劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財務部SBU、相關非SBU12月31日前董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定 戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立《SBU偏差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標，《SBU偏差分析指標體系》的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），SBU偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關鍵因素。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理SBU各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以《股東意見書》名義交流。 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。、整合偏差以及造成的