【正文】 ( P87 ) ──舍本逐末 　愈來愈不想做根本的矯正措施─就是所謂 “舍本逐末”基模的典型系統(tǒng)行為。( P108 ) ──共同的悲劇 　　當(dāng)兩個獨立的增強(qiáng)環(huán)路匯合時，會如兩個雪球合而為一般，繼續(xù)滾下去，而滯延時間相同，會形成加倍的危險，因為當(dāng)回饋臨到的時候，兩雪球匯合后的環(huán)路，會造成更過度的反應(yīng)。 ( P170 ) 3. 焦點應(yīng)放在人而不是數(shù)字及事情上。( P213) 　　知識的創(chuàng)造有兩種很不同的方式 : 一為精進(jìn)， 一為突破。 　　知識已成為公司的關(guān)鍵性資源，它常比資產(chǎn)負(fù)債表上的廠房、建物、設(shè)備、原料及存貨等硬件資源更重要或更值錢。 ( P186 ) 領(lǐng)導(dǎo)者的工作要作到絕對可以讓人信賴，并以別人的需求為先，特別是要優(yōu)先于個人的考慮。 ( P169 ) ，如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，他們是把現(xiàn)成的人員組合的暫時性編組，一旦任務(wù)達(dá)成就解散。( P104 ) ──成長上限 　　成長上限，對此現(xiàn)象做MET評估、分析，會使我們恍然大悟，而倒抽一口氣，問題遠(yuǎn)比上述者更為嚴(yán)重。( P86 ) 系統(tǒng)動力學(xué)的第二個組件是所謂的「調(diào)節(jié)環(huán)路」 (或平衡環(huán)路，Balancing Loop)。 ( P59 ) 　　據(jù)摩托羅拉公司估計，公司每花一塊錢培訓(xùn)，在三年內(nèi)可帶來30元生產(chǎn)力上的提升。 ( P47 ) 　　有人問惠普科技公司的某高階主管，為何該公司能持續(xù)發(fā)達(dá)而不衰。 ( P30 ) 　　「核心價值觀」為員工之間共享的價值，它不斷重復(fù)地向公司員工及外頭世界陳述，為了落實我們所珍視的價值，代價在所不惜。(譯序) ？ 　　本書依序介紹建構(gòu)加速度組織所需的六大組織變革要項： 第一項是為策略彈性 (strategic flexibility) 而管理 第二項是為應(yīng)變 (changereadiness) 而管理 第三項是為隱藏的杠桿 (hidden leverage) 而管理 第四項是為營運一致性 (operational alignment) 而管理 第五項是為組織參與 (organization involvement) 而管理 第六項是為加速度學(xué)習(xí) (learning acceleration) 而管理如果我們把上述六項英文字的第一個字母合起來，就成為一容易記的字眼 : SCHOOL (學(xué)校或?qū)W派)。 ( P30 ) (Vision)的再思 　　愿景宣言常會流于畫餅充饑，不會使人動心，策略也常流于抽象的書生之見，公司大多數(shù)人不了解其涵意，企業(yè)目標(biāo)常用財務(wù)語來表達(dá)，令人無動于衷。( P46 ) 　「嚇人是不成的。培訓(xùn)之后，要能教練之，并在學(xué)員熱切地想應(yīng)用時，還能繼續(xù)支持之、育成之。( P89 ) 　　產(chǎn)品創(chuàng)造中心用得愈頻繁，就愈會暗中破壞既有的產(chǎn)品開發(fā)過程，以及想要改善產(chǎn)品開發(fā)過程的組織能力。( P114 ) 　　此一典型基模有一很富詩意的名字─ “共同的悲劇” (或譯為『一窩蜂的悲慘下埸』)。 　　世界瞬息萬變，你如何能確保新的組織結(jié)構(gòu)可以凝合成一體呢？你如何確保它們不會解體，或淪為無政府般的混沌呢？一言以敝之，解答為「信任 (Trust)」。( P194 )　　領(lǐng)導(dǎo)者的第一項要義是要在組織中創(chuàng)造出高度參與的文化。精進(jìn)的焦點為內(nèi)部效率及在回饋環(huán)路上持續(xù)改善。 ( P249 ) 　 學(xué)習(xí)的六個主要過程 　過程　　　技術(shù)　　　類別 1. 移轉(zhuǎn)　　　教學(xué)