【正文】 劃花出去了，而是費用節(jié)省了還是超支了，項目最終的結(jié)果會是什么，會不會超工期計劃或超投資計劃。施工項目的地點固定、體型龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、所需工種多和施工組織復(fù)雜。（4）項目成本控制：是指在既定的時間、質(zhì)量、安全的條件下把項目實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。工期越長，不可預(yù)見的因素越多，風(fēng)險越大，成本越高。美國會計學(xué)會（America Accounting Association，簡稱AAA）所述成本概念與標準委員會對成本的定義是：“成本是指為達到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量”。因此，項目在通貨膨脹時期實施，成本往往較高。它必須綜合考慮其他控制過程，這包括：范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制等。因為項目準備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。這種情況在其它國家也是存在的。統(tǒng)計資料表明，由于忽略了項目成本管理，使得許多項目的實際成本是原始估算成本的 189%；1995 年，美國有 31%以上的項目在完成之前就被取消。為了建立科學(xué)的全要素成本集成控制方法，需要借助一些現(xiàn)代的科學(xué)理論與方法。設(shè)計成本控制，是對目標項目的各種設(shè)計，包括初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、復(fù)雜設(shè)計和其他技術(shù)設(shè)計等所需費用的管理和控制。按照某種確定的方式將成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)實施過程中的目標偏差，確定成本是否超支。這種工期、資金和質(zhì)量的組合通常被稱為“項目三角”。這充分體現(xiàn)了時間就是金錢的道理。圖27成本、質(zhì)量、進度三者關(guān)系圖綜合來看，項目成本控制是一個系統(tǒng)的過程，其涉及的過程往往比較復(fù)雜，有時需要利用許多數(shù)據(jù)、表格以及方法來進行成本分析和管理。為了得到答案，我們往往會對完工百分比做出主觀的估計，然而這些主觀估計是極不可靠的。贏得值管理方法是由美國國防部組織了大量的項目管理專家，經(jīng)過了多年的研究和實踐后，近期才向民用開放的，是經(jīng)過實踐證明了的、行之有效的項目成本控制方法和監(jiān)控工具。例如，薪水比率差別、增建、經(jīng)常性開支的調(diào)整和差別。其原理核心是將時間尺度轉(zhuǎn)換成貨幣尺度，用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控指標和方法。當然，已完成的工作必須經(jīng)過驗收，要符合質(zhì)量要求。對于完成20％以上作業(yè)量的項目來說，它的預(yù)測是很成功的，準確率很高，誤差率小于10％。一方面，由于該方法的應(yīng)用比較復(fù)雜，所以在實踐中的應(yīng)用仍然十分有限。值得一提的是，統(tǒng)計學(xué)中的質(zhì)量指標與項目管理中的質(zhì)量不同，它是相對于數(shù)量指標而言的。指數(shù)體系所反映的是客觀事物本身的聯(lián)系，因而在編制指數(shù)體系時，應(yīng)以綜合指數(shù)的一般原理為依據(jù)，即：編制數(shù)量指標指數(shù)時，以基期質(zhì)量指標作為同度量因素；編制質(zhì)量指標指數(shù)時，則以報告期的數(shù)量指標作為同度量因素。由此證明贏得值管理的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)的指數(shù)分析原理。（2）項目不管受何種因素影響，都會在項目成本中得到反映。四者的關(guān)系為：項目成本總額=項目工作量單位工作的資源消耗量單位資源價格根據(jù)上述公式，我們可以通過統(tǒng)計學(xué)原理對項目成本總額進行指數(shù)分析。BCRP=已經(jīng)完成工作實際資源消耗量計劃單位資源價格 =已經(jīng)完成的工作量實際單位工作的資源消耗量計劃單位資源價格其中，后兩個參數(shù)是為了對工程項目成本進行分析而建立的中間變量。SPI1時，表示實際工作量大于計劃工作量，進度提前；SPI1時，表示實際工作量小于計劃工作量，進度延誤；SPI=1時，表示實際進度同步于計劃進度。4．預(yù)計尚需項目工期ESTC，公式為：ESTC=ESAC－ATE按照現(xiàn)已有的工期情況，預(yù)測完工時尚需多長時間。它們可以用來分析和預(yù)測項目未來成本、工期和質(zhì)量的變化情況。進度評價指標是指將工程項目的計劃價值與贏得值進行絕對和相對的對比得到的差異指標。ACWP=己經(jīng)完成的工作量單位工作量的實際價格=已經(jīng)完成的工作量實際單位工作的資源消耗量實際單位資源價格ACRP=已經(jīng)完成工作實際資源消耗量實際單位資源價格 =已經(jīng)完成的工作量實際單位工作的資源消耗量實際單位資源價格（3），即贏得值管理中的贏得值（Earned Value，EV）。因此，我們可以將贏得值管理中的成本公式進行以下的轉(zhuǎn)化：成本=工作量單位工作價格 =工作量單位工作消耗的資源量單位資源價格在贏得值管理中，由于施工質(zhì)量一定，每單位工作消耗的資源量也就不會發(fā)生變化，不會超出或低于每單位工作消耗的資源量，所以單位工作價格的多少就反映了單位資源成本的多少。那么，我們是否可以通過引進更多的中間變量來拓展贏得值管理方法，使其能進一步集成控制項目的成本、工期和質(zhì)量等諸多關(guān)鍵要素和目標呢？答案是肯定的。其中，構(gòu)成贏得值這一中間變量的質(zhì)量變量就是“已完成作業(yè)量的預(yù)算成本單價”，因為“價格”屬于質(zhì)量變量的范疇，在統(tǒng)計學(xué)中規(guī)定用P來表示，而價格的計劃值或叫預(yù)算值就可以用P0來表示。第二，若以報告期質(zhì)量指標作同度量因素，在計算和對比歷年數(shù)量指數(shù)時，則要逐年變換質(zhì)量指標，這是繁瑣和不方便的。通過基本參數(shù)的定義，我們可以得到贏得值管理中項目費用的表達式：項目費用=工作量單位工作價格在實際經(jīng)濟活動中，我們通常把工作量用Q表示，單位工作價格用P表示，則上式又可變?yōu)椋喉椖抠M用=QP再進一步分析，我們可以看出，“贏得值管理”方法最基本的原理采用的是統(tǒng)計學(xué)中指數(shù)分析的原理。它使得人們能夠找到造成成本變動的原因，并可以分別定量的去分析具體原因所造成成本變動的大小。在這里，我們排除了三個參數(shù)中有兩個或者三個相等的情況，然后根據(jù)三者數(shù)值大小排列順序的不同組合出需要控制的六種情況。 ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。美國國防部（DoD）對贏得值管理的定義是：“Earned Va1ue Management is the use of an integrated management system that coordinates work scope, schedule, and cost goals and objectively measures progress toward those goals.”（贏得值管理是一種協(xié)調(diào)工作范圍、進度和成本目標，并且客觀地測量那些目標的發(fā)展情況的綜合管理體制的應(yīng)用方法）。這些費用包括轉(zhuǎn)包工程的支出，經(jīng)常性開支及其他直接費用。贏得值管理方法就是一種成本/進度綜合控制的指標和方法，運用這種方法可以客服傳統(tǒng)項目成本控制中對進度和費用分別進行控制的缺點，同時又可以對項目實行連續(xù)動態(tài)控制，是項目成本控制的有力工具。舉一個簡單的例子來說明這一點，一個項目，到目前為止的預(yù)計成本支出是74萬元，而實際成本支出是87萬元，經(jīng)過分析得出正確的偏差是13萬元，這些數(shù)據(jù)能告訴你的只是成本己經(jīng)超出預(yù)算，它沒有告訴你你想知道的以下這些信息：由于三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統(tǒng)一體，任何一個方面的變化，都會引起另外兩個方面的變化，并受它們的影響和制約，它們之間的關(guān)系如圖27所示。這兩者關(guān)系如圖25和圖26所示。對項目的進展進行跟蹤和檢查，及時了解項目進展以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。所以，有必要采取先進的技術(shù)方法以成本為核心對項目的管理要素進行集成控制，以保證項目高質(zhì)、如期的達到成本目標。決策是項目形成的關(guān)鍵，其工作的好壞，將對項目建成后的經(jīng)濟效益與社會效益產(chǎn)生重要影響。而項目不管受何種因素影響，都會在項目成本中得到反映。但是現(xiàn)有的方法使人們無法分清究竟是“成績”還是“差距”以及它們的大小。常有新聞報道說某某項目截止某月己完成投資額百分之多少或多少億人民幣，然而投資成本控制部門、監(jiān)督部門和公眾能從這種S曲線或完成工程投資額中得到什么信息呢？如下圖11中的C點，此時的累計實際投資少于累計計劃投資，但并不能由此得出投資節(jié)省的結(jié)論，實際情況可能是因為進度拖延才導(dǎo)致目前累計實際投資少于累計計劃投資。（4）施工生產(chǎn)具有特殊性。其關(guān)鍵是合理、科學(xué)的確定出項目成本的控制基線。（2） 工期。任何項目的建設(shè)實施都要耗費資源。（4） 管理水平。成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程項目功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。一個良好的成本監(jiān)測和報告系統(tǒng)應(yīng)該將成本、進度等信息集成起來，從而科學(xué)、客觀地反映項目實際狀況，并且能夠?qū)椖康倪M展進行估測并反映出潛在的問題。由此可見，項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵，是貫穿項目周期各階段的重要工作，只有加強成本管理才可能獲得項目的成功。其中，最主要的是由美國國防部組織大量的項目管理專家所提出的“贏得值管理”（Earned Value Management－EVM）理論與方法。以上三種成本控制中，由于他們在整個項目成本中所占的比重較小，因此，對項目成本控制的研究主要以項目施工成本控制為主。（3）分析。如果調(diào)整其中任何一個元素，其它兩個元素都將受到影響。項目建設(shè)的另一部分成本表現(xiàn)為間接成本，即不能或不宜直接計入項目成本的各項成本，如項目管理費、辦公費、差旅費等。正是由于成本控制是一個系統(tǒng)過程，因此研究成本控制的方法就顯得很重要，因為好的方法可以對項目的成本控制過程進行更加有效的管理，從而使項目的實施具有更多的成功概率。因此，如果僅僅使用單一的偏差分析就會產(chǎn)生以下問題：贏得值管理系統(tǒng)作為項目管理的先進方法，其基本的思想和原理就是通過引進“贏得值（Earned Value，EV）”這一個中間變量，協(xié)助項目管理人員對項目進行控制，利用這個中間變量，管理人員能夠清晰的了解項目成本和工期的執(zhí)行和變動情況，通過輸出成本和工期的有關(guān)信息，使得項目管理者和監(jiān)督者能夠?qū)椖康某杀竞凸て诘陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷。（2）它是分析工程計劃和執(zhí)行情況的一貫方式。其主要作用是：通過事先制定周密的計劃，建立一系列明確的監(jiān)測標準；采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，分析進度狀態(tài)和關(guān)聯(lián)影響；對照己完成的工作，分析費用支出執(zhí)行情況；離析、量化存在問題，預(yù)測完成日期和最終成本；并為所采取的糾正措施提供全方位的分析支持；提供維護評測控制基準的能力。贏得值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)化。1）預(yù)測項目完成時的成本。著名的贏得值管理方法專家Fleming先生曾經(jīng)指出：“贏得值管理方法是現(xiàn)有的項目管理方法中使用最少的項目管理方法。而項目管理中的質(zhì)量指的是產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)格或潛在要求（或需求）的特征和特性的總和；項目質(zhì)量是項目實施過程中所形成的工程項目應(yīng)滿足用戶進行生產(chǎn)、生活所需的功能和使用價值，符合設(shè)計要求和合同的質(zhì)量標準。由此形成的由兩個因素組成的指數(shù)體系為：從絕對數(shù)看：式中，等號左邊的算式表示復(fù)雜現(xiàn)象的總變動情況，等號右邊的算式分別表示復(fù)雜現(xiàn)象的影響因素的變動情況。綜上所述，贏得值管理的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)指數(shù)分析原理。如果項目是受質(zhì)量、工期、范圍、資源等因素中任一因素的影響，都會表現(xiàn)為成本的增加或減少。首先編制綜合指數(shù)。 單位成本評價指標是指將工程項目的實際成本與已消耗資源量的預(yù)算成本進行絕對和相對的對比得到的差異指標。3．其他進度評價指標除以上兩個主要的進度評價指標外，我們還可以借助以下幾個指標進行項目進度控制監(jiān)控，包括：1）進度偏差率，即按照項目實際完成進度百分比給出的項目進度差異，公式為：SV％＝ 100％此式表明進度偏差的程度。5．預(yù)計項目總資源數(shù)量ERAC，公式為：ERAC=PV/QPI按照現(xiàn)已完成作業(yè)量的執(zhí)行績效水平，預(yù)測完工時項目的總資源數(shù)量。在全要素成本控制中還有一類重要的分析指標，這就是預(yù)測分析指標。BAC（Budget At Completion）為項目的總預(yù)算。工程項目的實際成本是指工程項目實施到該時刻所實際耗費的費用。在工程項目中，工作量與資源量有密切的關(guān)系：資源量是投入，工作量是產(chǎn)出；每單位工作價格是根據(jù)其所消耗的資源量及其價格所決定的。但贏得值管理方法卻給我們指明了一條思路，即可以通過引進中間變量來集成管理和控制項目的成本和工期要素。由此看出，“贏得值”就是一個由（P0Q1）式表示的中間變量。那么，在計算數(shù)量指標指數(shù)時，應(yīng)該采用哪個時期的質(zhì)量指標呢？在實際工作中，一般采用基期的質(zhì)量指標作為同度量因素，這是因為：第一，我們的目的是要排除質(zhì)量指標的影響，單純反映數(shù)量指標的變動，若把質(zhì)量指標固定在報告期，這就包含了質(zhì)量指標由過去到現(xiàn)在的變化因素，而不能真實地反映數(shù)量指標的變動，要使質(zhì)量指標不變，就該用基期質(zhì)量指標，才符合經(jīng)濟現(xiàn)象變動的客觀實際。從2. 2. 2中關(guān)于贏得值管理三個基本參數(shù)的定義中，我們可以看出它們表示的都是項目費用，只是表示的對象不同。這類信息對于指導(dǎo)工期和成本的集成管理和控制來說是非常重要的。（2）三個贏得值參數(shù)的綜合分析在項目工期和成本集成控制的實際執(zhí)行過程中，主要根據(jù)三個基本參數(shù)得到以上四個預(yù)警指標，判斷項目的工期進度情況和成本變化情況。BCWS的計算公式如下：BCWS=計劃工作量單位工作量的預(yù)算價格實際值（Actual Value, AV），也稱為“己完成工作量的實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）”。它是一種項目工期和成本績效的綜合測量方法，該方法使用“贏得值”這個關(guān)鍵變量分析項目工期和項目成本各自出現(xiàn)的變動情況、這些變動所造成的相互影響、項目工期與項目成本的未來發(fā)展趨勢，以及預(yù)測由此造成的影響。對勞動力密集的行業(yè)來說，工時通常被認為是充足的，而工程的費用由記賬系統(tǒng)控制。真正有效地控制成本，必須聯(lián)系監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。而且這種單因素偏差分析法無法提供對項目未來發(fā)展趨勢的預(yù)