【正文】 為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯第三講 流程圖的繪制方法1．引言2. 初步確定流程2． 定流程范圍和參與部門3． 繪制流程圖而管理流程再造的引入，能夠根據(jù)顧客需要和企業(yè)自身需求，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到根本的改善?！景咐?】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建◆優(yōu)化薪酬與福利。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。【自檢】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)處境。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等?！暨M(jìn)口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，都說明流程圖有問題。7．繪制流程圖的原則◆完整性?！舾靼嘟M安排生產(chǎn)計(jì)劃。3．節(jié)點(diǎn)Ｇ8，收款◆財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶回收貨款。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 引言【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過程2．程對(duì)顧客的重要性矩陣圖4－2　流程對(duì)顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。圖5－1　流程再設(shè)計(jì)示意圖清除企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的所有活動(dòng)中，只有20%左右屬于增值活動(dòng)，其余80%左右屬于非增值活動(dòng)，非增值活動(dòng)中的10%～20%是無效活動(dòng)。整合整合就是對(duì)流程進(jìn)行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對(duì)流程重新進(jìn)行整理。然而，即使進(jìn)程處理時(shí)間降低了50%，對(duì)整個(gè)進(jìn)程時(shí)間的影響也只有5%。 ◆“Ｄ”就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。第三階段是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師） 第6講 流程再造與管理信息化【本講重點(diǎn)】管理流程與管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERP在中國我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化◆企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會(huì)因?yàn)閹齑嬖龃笤斐少Y金短缺。3．缺乏ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)如果一家企業(yè)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實(shí)施中過早地夭折，并會(huì)對(duì)企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想和經(jīng)營活動(dòng)造成破壞?！咀詸z】（1）嘗試脫離課本，講講你對(duì)信息系統(tǒng)、MRP、MRPＩＩ以及ERP的理解，你的公司已經(jīng)實(shí)施哪一項(xiàng)了？________________________________________________________________________________________________________________________（2）結(jié)合你所在企業(yè)的實(shí)際情況，提出合理的ERP實(shí)施方案，如果已經(jīng)實(shí)施，指出不足和改進(jìn)方案。這種情況下，要實(shí)施ERP肯定不會(huì)成功。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量多就會(huì)導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的三階段表5－2　計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的三階段第一階段是時(shí)間的優(yōu)化通過分析找出最長的時(shí)間，想辦法縮減，進(jìn)行時(shí)間的優(yōu)化。反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認(rèn)識(shí)，加大對(duì)中國市場(chǎng)的投資，提醒在流程再造的時(shí)候要多加注意對(duì)中國市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，這個(gè)問題就比較清晰了。 缺陷/失誤 問題區(qū)域 電腦軟件提供了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲(chǔ)在文件柜里的數(shù)據(jù)提供了存儲(chǔ)空間；網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件，提供了快速高效傳遞信息的方法；計(jì)算機(jī)與生俱來的計(jì)算能力加快了控制、管理和測(cè)試工作流進(jìn)程。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人） 第5講 流程的再造與推動(dòng)【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。◆與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！舻谝幌笙拗匾茸罡?，績效又最低，該流程一定要改造。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。第三階段　交貨1．節(jié)點(diǎn)Ｂ7，送貨◆生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時(shí)間安排送貨。3．節(jié)點(diǎn)Ａ4，簽訂合同◆營銷部與客戶簽訂合同。6．繪制流程圖的步驟◆第一步　描述公司原來的管理流程。4．圖示方法◆流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形　橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)?？肆_斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖表3－1　矩陣式流程圖總裁運(yùn)營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級(jí)別從高向低逐步下降?！艚T工間的溝通體系。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。第六講 流程再造與管理信息化1． 引言2． 流程再造與管理信息化的關(guān)系管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用★講師簡介尹隆森 ☆ 香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師☆ 北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理、高級(jí)管理顧問☆ 中國資深的管理咨詢、經(jīng)濟(jì)合作咨詢與投資咨詢專家☆ 華祥國際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理☆ 北京理實(shí)華恩企管顧問公司高級(jí)管理顧問師、首席管理顧問☆北京金思德管理顧問公司高級(jí)講師、高級(jí)管理顧問★課程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。◆來自變化的挑戰(zhàn)。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)?！羧绾谓⑽C(jī)感■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等?！龅诙N圖形　矩形，表示任務(wù)?！舻诙健≈匦陆缍▍⑴c流程的部門和范圍?！舾鶕?jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單?！魧⒖蛻羰肇浀暮炇諉嗡徒粻I銷部。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程?！舻诙笙蘅冃Ц?，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)?！景咐靠觳偷甑闹鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個(gè)環(huán)節(jié)：◆第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購買?！葼栍捎诓块T之間的界限，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過程中的阻隔。