【正文】 圖。（今天的問題 解決方案，明天的問題根源） （ 3）成就導(dǎo)向：關(guān)注于工作目的，追求卓越，適度冒險(xiǎn)，爭取成功。這種思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動(dòng)。在此，我們可以借鑒現(xiàn)代營銷管理中客戶服務(wù)理念，可以從客戶導(dǎo)向的角度去思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色。在萬科，共有 12 條渠道被用以確保實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)高層、員工與員工之間的順利溝通。這其中，除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。他們鼓勵(lì)各種形式的溝通，反對 黑箱操作；致力于信息化和扁平化建設(shè)，提高效率；反對任何形式的官僚主義；提倡“舉賢避親，用人唯親” —— 基于每個(gè)人都不是圣人的人性假設(shè)。 針對這一問題，首要解決的就是人才理念的系統(tǒng)整合，以及與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略制定問題；其次，面對區(qū)域化、多元化帶來的一系列問題，集團(tuán)人力資源管理體系的建立和人才培養(yǎng)問題。由此產(chǎn)生了人力資源部門的第三個(gè)角色 —— 員工激勵(lì)者。再例如培訓(xùn)，什么樣的員工需要什么樣的培訓(xùn)，不僅在業(yè)務(wù)上，同樣在管理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面，直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議，也就是所謂的培訓(xùn)需求；同時(shí)，直線經(jīng)理在日常工作指導(dǎo)中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。分兩個(gè)層面：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理；第二是直線經(jīng)理人的人力資源管理。 （ 2）人際溝通：通過多種途徑有效的交換、表達(dá)、傾聽信息，與同事和客戶建立信任關(guān)系，有效的開展工作。 管理資源吧新興企業(yè) 的創(chuàng)業(yè)特征：（ 1）企業(yè)初始規(guī)模很小，短期內(nèi)急速膨脹；（ 2）創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；（ 3）創(chuàng)業(yè)時(shí)毛利率很高；企業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略很不清晰，以追求高額邊際利潤為導(dǎo)向；（ 4）創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理訓(xùn)練， 90 年代后情況有所改變；（ 5）創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位舉足輕重。 注：據(jù)萬科總經(jīng)理郁亮介紹，目前萬科在區(qū)域化管理中遇到的問題仍然是人的問題，特別是文化的差異導(dǎo)致管理的不適應(yīng)性，以及在人力資源配置方面的問題。目前，萬科的員工流失控制在 10％多，其中一半為主動(dòng) 流出，一半為被動(dòng)留出（公司辭退）。 數(shù)量：確保不少于 15 人，目前 20 人 分工 （ 1）第一組：營運(yùn)組（負(fù)責(zé)薪酬、考核、社保、人事等具體事務(wù)）； （ 2）第二組：培訓(xùn)組（計(jì)劃、師資隊(duì)伍建設(shè)、組織等與培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)）； （ 3）第三組：人力資源開發(fā)組（招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃、資質(zhì)等前瞻性的研究、開發(fā)工作）。 （ 7）星級講師認(rèn)證 （ 8）培訓(xùn)積分制 以上是萬科在人力資源管理方面部分經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是此次活動(dòng)學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題，且能夠清晰的表達(dá)出來，這是關(guān)乎一個(gè)企業(yè)未來競爭力的大事，也是一個(gè)企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。海量管理資源免費(fèi)下載 （ 2）針對第一個(gè)客戶（戰(zhàn)略規(guī)劃者）和第二個(gè)客戶（直線管理者）：戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須是建立在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，人力資源部門還必須能夠設(shè)計(jì)和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實(shí)踐。 （ 4）最后一種角色是變革的推動(dòng)者。與僅有的萬科區(qū)域化不同，我們除了保持集團(tuán)和下屬單位的一致性外，針對多元化還需要強(qiáng)調(diào)下屬單位的創(chuàng)新功能。 此外，要想提升我們的人力資源管理水平，必須營造良好的組織環(huán)境和建立基于正 確人性假設(shè)的人力資源管理體系。人力資源部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)重整以適應(yīng)新的競爭條件，包括組織結(jié)構(gòu)、人員配置、績效衡量等，甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進(jìn)管理思想的轉(zhuǎn)變等等。因此，產(chǎn)生了人力資源部門的第二個(gè)角色 —— 管理專家。有人曾經(jīng)說過，人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人力資源管理的問題。因此，我們 管理資源吧每個(gè)方面由一些主要資質(zhì)因素構(gòu)成。 每個(gè)人都渴望成長和進(jìn)步 —— 提倡“健康豐盛人生” 每個(gè)人都擁有各自的能力和特長 —— 提出人才組合：萬科的發(fā)展歷史促使萬科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才組合優(yōu)勢；單一個(gè)性和技能的團(tuán)隊(duì)不適合萬科的發(fā)展要求，萬科相信只有個(gè)性均衡、技術(shù)全面、合作良好的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮其最大潛能。 三、萬科的高層設(shè)置 管理資源吧 五、萬科人力資源管理的理論基礎(chǔ) 首先萬科把自己定位成一個(gè)新興企業(yè)。 注：萬科的十二條溝通渠道：員工管理專員；吹風(fēng)會(huì)；職委會(huì)；（上 級經(jīng)理）門戶開放；高層領(lǐng)導(dǎo)約談；EM