【正文】 確； 4. 當進行幻燈展示時，確信你演示圖的可讀性：考慮展示用房間的大小和距離屏幕的距離，刪除導言部分并把圖表放大 30%。 腳注 給出了不同于基本解釋的說明性細節(jié) 182。這一部分描述了畫演示圖、找到參考材料幫助你設計圖畫的方法，并指出如何付諸實踐。 引出和結束交流 薩拉 ?洛克的“思考流程”手冊中介紹了一種書面交流的有效方法。例如，你的項目經(jīng)理無須知道你訪談中的細節(jié)，只要知道簡要的結論和得出這些結論所需的證據(jù)。 如果要進一步細分一個次要點 ， 可以利用標了數(shù)碼的段落 。 組織情節(jié) 情節(jié)通常是以金字塔的形式展開的，在思維的每一層面都有兩種組織內(nèi)容的方式－分組和反駁。在鄉(xiāng)村旅館進行現(xiàn)場演示是高層經(jīng)理討論和形成建議的合 適的開始形式。 了解程度？ 表示關注 你的方法對于你所接受的服務會產(chǎn)生實際的影響 —有可能是正面的，也可能是反面的。它可以是任何形式，最終報告只是其中的一種形式。 也可以從我們的觀點或假設中找到引起客戶疑慮的漏洞 如果我們沒能通過一系列正式或非正式的客戶交流建立自信 、 相互信任 、 理解和和諧 ， 即使是很不錯的分析也可能無法帶來變革 。 它會隨著項目的進行 而不斷演變 ， 我們將對建立客戶信任 、 達成共識和參與項目所需要的交流越 來越了解 。 建立對客戶需要的統(tǒng)一認識 所以 ， 我們的交流方式 — 包括同客戶的和團隊內(nèi)部的 — 就能發(fā)揮作用了 。當然，你的同事是你的麥肯錫隊友。也許這些信息可以表明一位經(jīng)理對解決方案的看法，推進我們解決問題的進程，暗示方案實施中的障礙，從而引出更多的信息。 因此你會對客戶怎么看麥肯錫有個初步印象：好的聽眾 ？ 在同不同級別的人員交往時總是考慮周到 ？ 對于項目充滿熱情 ？ 對于學習客戶的行事方式很感興趣 ？ 很明顯 ， 你有很多機會幫助項目以一個積極的狀況啟動 。 進行部分的問題分析 同客戶建立和諧和信任 尊重對于變革的抵制意見 做出針對客戶的最佳解決方案 新客戶服務人員的貢獻： 這個特定的群體對你的要求是什么？ 類似這樣的問題可以幫助你集中精力，對可能的反應和顧慮做出預計，并表明有用的觀點。最終還是由客戶而不是我們來進行變革，任何勝利都是他們的勝利。舉例來說，你應力圖找到分析中的漏洞或者以明顯的優(yōu)勢達成一致意見。它要求你把調(diào)查結果和結論總結為一條主要的推斷，并用一系列綜合但不重復的想法來支持這個推斷。有些聽眾希望你證明你做的每個論斷；對他們來說，一次現(xiàn)場演示就很有效。 182。 破折號用作實心符號下面的分論點 ， 也要劃分段落 。例如，“公司應去做 ABC”要比“公司應試著做一做 ABC”語氣要更強烈一些。在書面交流中你可能會把問題的答案同問題一起放入全文的結構中。在視覺展示時應把這些數(shù)字刪除。 5. 設計流程圖 表述了如何組織表示流程的視圖 。 現(xiàn)在許多部門的新客戶服務人員都可以使用 Solo軟件，里面有很多演示圖的標準模板，盡管如此，你仍須謹慎地設計圖表。 使用 信息標題 或 主題標題 ? 信息標題是表明演示圖主題的短語－比如：電鍍中的黃金用量正在下降 ? 主題標題描述了圖表描述的主體－如：電鍍中的黃金使用 要么用信息標題，要么用主題標題，不要兩者都用。通常來說，當場就回答問題更好一點－或者簡短地拖延一下后面的內(nèi)容，或者干脆改變整個演示的順序以更好地滿足客戶的需要。例如，“銷售應大大加強”如果表述成“公司在加強銷售力度方面還有很大潛力可挖”可能會更好一些。 182。 第二個要點的標題 這是要點的標題 要點的標題是第一層分支 ， 標題的措詞應反映后面一部分的內(nèi)容 ， 并且和后面的要點標題形式一致 。 為使交流活潑和有效率地進行，一些團隊使用綜合的交流模式。 明確訊息（二） 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 28 分析聽眾 理解聽眾的特點能 幫你樹立現(xiàn)實的目標， 聽眾是由什么樣的人組 成的？ 你能在把客戶中層管理者的理解傳遞給團隊的過程中扮演重要角色。 客戶交流的目標同樣是在進取精神方面有所不同。更進一步，我們在持續(xù)不斷的交互過程中表現(xiàn)出來的熱情和興致對于客戶項目按部就班地得以進行起重要的作用。即使時間非常緊迫，開上半小時或一小時的 會，只須關注于項目簡介、組織結構、演變過程和小結非常有可 能極大地改善團隊的準備工作。 提出看法 ， 承擔智力風險 ， 傾聽其他團隊成員的意見 ， 提供支援 有效提示： 切勿超過最后期限 ， 提醒其他團隊成員最后期限 自始至終分享調(diào)研成果 ， 不要有所保留 ， 期待完全確認 ， 不斷完善 利用團隊的付出來豐富和集中正在進行的分析 讓客戶參與進來 ， 表現(xiàn)出耐心 ， 真正傾聽和學習 收集有關個人信息 識別交流策略所需的變革 觀察對早期假設的反應；了解需要 進行會面 提出有關資料收集的要求 同關鍵參與方一起檢驗假設 開研討會 有效利用幻燈片演示 使用： 討論框架、演示圖 會前 /會后備忘錄 你的記錄 對照你的調(diào)查結果和別人做的觀察 明白整個項目內(nèi)容 向分析者 /信息搜尋者提出數(shù)據(jù)要求 準備研討會（同協(xié)助交流人員一起） 討論交流策略的變化 討論分析結果、綜合評價及分析的方變化 準備（同交流協(xié)助人員一起） 備忘錄 /討論框架 /早期假設 /方案演變回顧 訪談指南 /筆錄 /調(diào)查數(shù)據(jù)包 /相關簡報 /文章 /分析思路 /假設 /改進方案 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 提出解決方案 圖 3－ 3 與客戶交流 團隊內(nèi)部交流 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 17 給出實施建議：鞏固客戶地位 在第四階段（圖 34），不論我們前面已經(jīng)打下了怎樣的基礎，我們必須繼續(xù)對處在變化中的觀點保持敏感，在任何正式的演示前簡要地了解方案涉及的各方，并且象在整個問題解決過程中那樣注意傾聽和響應。 －提出解決方案 1 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 15 盡管當我們與別人會面時是出色的聽眾 ， 但是當我們向別人 傳達思想時 ， 有時會在 “ 傾聽 ” 這一環(huán)節(jié)上犯錯誤 。 在一部分工作中擔任直接的研究者，提供項目文本 向客戶學習他們恰當?shù)男袨? 計劃書的一部分就是交流的策略 ， 確?？蛻粼陧椖恐械膮⑴c程度 、 解決方案確實符合客戶利益至上和實施計劃切實可行 。 3. 更重要的是，不要只依賴于你現(xiàn)有的技能，尋找機會進行練習并提高這些技能： 強迫自己寫備忘錄、報告中的章節(jié)，還有一些雖然比較粗糙，但團隊 中其他成員會有響應，或者有可能采納的一些草稿；主動提出在會議 或演示中擔任一部分責任 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 8 （ 三 ） ☆ 交流方面的專家在項目始終都會對你和你的團隊提供幫助 ※ 在同團隊討論前圍繞主要結論組織工作 ※ 在整個交流的策略上為客戶著想 ※ 為同客戶進行正式和非正式的交流做準備 ☆結交你辦公室里的交流專家 ※ 偶爾問幾個馬上就能答案的問題 ※ 討論工作中某一部分的研究方法 ※ 向他們詢問跟交流相關的任何問題 ☆假如你從項目一開始就讓他們參與到其中并遵循團隊的思路，他們就能更好地附加價值，避免了在令人不滿的方案草稿上浪費時間 有了這些開始的暗示作為背景，下面的篇幅從交流的角度回顧了麥肯錫咨詢過程的 五個典型階段。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 4 （二） 因此在這一章中我們將了解咨詢過程中交流所起的廣泛作用以及準備交流和演示圖的一些指導原則。 對交流作精心的準備使問題的解決更有可能朝著有利于客戶的變化有效的進行 182。 盡管在這個階段新的客戶服務人員很少與客戶有直接的聯(lián)系 ， 但是客戶可以幫你為 以后關鍵的分析工作打下了基礎 ， 你為團隊交流活動所做的 第一份貢獻可能就是把公司 或行業(yè)分析的結果匯總在一起 。 向每一位聽眾傳達每一條信息的最佳時機 、 恰當?shù)慕涣鞣绞? 當然 ， 仔細思考我們的解決方案 — 提出 、 論證和檢驗假設并圍繞結論組織我們的成果也是非常重要的 。 包括： 有些時候，如果關鍵的客戶人員全程都參與了項目，他們就會認為沒有必要在項目結束時作正式的演示或者報告?？赡芤竽阆蛞晥D協(xié)助部門提交圖表，或向打字員提交文稿。 對障礙做出預期 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 25 設定目標 明確 訊息 成果 分析 聽眾 在這一特定時間 對這個特定客戶 的“答案”是什么？ 客戶在多大程度上 準備傾聽我們的訊 息 ? 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 29 選擇交流形式 交流的形式對于實現(xiàn)交流目標既有可能起促進作用也有可能起阻礙作用。 三、如何進行團