【正文】 34%的差異。 R4部分通過業(yè)績矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。 R2部分通過職務(wù)說明書把崗位職責(zé)澄清并固定下來，進(jìn)行角色定位，通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 “ 信息備忘錄 ” 和 “ 建議備忘錄 ” ？ 161 寶潔是怎么執(zhí)行的？ ?寶潔公司管理流程的一個特點是嚴(yán)格的備忘制度。作為團隊，在行動開始后，就應(yīng)像一個整體那樣去工作。 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 138 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 ?洋基隊（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 IBM實施終生雇傭制。 ” —— 沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯 溫州名顧之家管理顧問有限公司 122 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望 “讓我們成為最友善的員工 —— 向每一位光臨我們商場的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。 溫州名顧之家管理顧問有限公司 118 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。 ?既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動流程 ?又要超越于流程 —— 制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做 致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) —— 錫恩 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 溫州名顧之家管理顧問有限公司 97 戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算計劃 Ready 關(guān)鍵職責(zé) Responsibility 業(yè)績跟蹤 Review 業(yè)績評估 Result 溫州名顧之家管理顧問有限公司 98 R1— 經(jīng)營 /預(yù)算計劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 溫州名顧之家管理顧問有限公司 99 READY經(jīng)營 /預(yù)算計劃三個構(gòu)成 量化的經(jīng)營目標(biāo) 關(guān)鍵行動措施 財務(wù)預(yù)算 溫州名顧之家管理顧問有限公司 100 R2— 關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ） 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo) 溫州名顧之家管理顧問有限公司 101 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé) 建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 ?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） ?設(shè)定 KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo) 102 R3— 業(yè)績跟蹤（ REVIEW） 人們不會做你希望的，人們只做你檢查的 103 REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門 業(yè)績跟蹤報表體系 ?建立報表系統(tǒng) ?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ?準(zhǔn)備業(yè)績報表 ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制 月 /季 /年質(zhì)詢會議 ?找出關(guān)鍵驅(qū)動因素 ?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?設(shè)定 KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理 質(zhì)詢后行動改進(jìn) ?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 ?制定改進(jìn)行動計劃 ?落實改進(jìn)行動計劃 確保目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化管理 104 R4— 績效評估（ RESULT） 革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友 105 業(yè)績 —— 能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點 4 業(yè)務(wù)扎實 — 不動 — 提供有針對性的發(fā)展支持 主要帶頭人 — 準(zhǔn)備下一步 — 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 — 提升到高一級 超級明星 — 迅速提升 — 保證足夠的激勵 3 業(yè)績不佳 — 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實 — 不動 — 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 — 不動 — 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人 — 提升到高一級 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實 — 不動 — 考慮發(fā)展 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 1 2 3 4 106 目標(biāo) ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 ?確定目標(biāo) ?進(jìn)行目標(biāo)層層分解 ?制定經(jīng)營計劃 ?制定財務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 ?經(jīng)營計劃 ?經(jīng)營目標(biāo) ?關(guān)鍵行動措施 ?資源要求與風(fēng)險分析 ?財務(wù)預(yù)算 ?進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?明確部門關(guān)鍵職責(zé) ?明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵崗位職責(zé) 部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 ?通過定期的進(jìn)程匯報能指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及優(yōu)化管理 ?加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績報告體系 ?建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 ?建立行動改進(jìn)體系 業(yè)績報告 質(zhì)詢會議 行動改進(jìn)計劃 ?業(yè)績報表 ?質(zhì)詢會議 ?行動改進(jìn)計劃 ?建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制 ?將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性 ?建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?確定適當(dāng)?shù)募罱M合 ?建立嚴(yán)格的淘汰機制 收入組合 業(yè)績矩陣 ?業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?激勵組合 ?業(yè)績矩陣 R1 經(jīng)營預(yù)算 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 107 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強第一的沃爾瑪如此強大？ 108 沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景 在 2022年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2022,Wal Mart ,1990) 109 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪?shù)?“ 低成本 ” 只是一種結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 —— 摘自 《 差距 》 溫州名顧之家管理顧問有限公司 110 天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 ?“ 如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 3倍。 假定目標(biāo)的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？ 把被改變成改變：獎罰的由來 82 ?CBA（ Current Best Approach)目前最好的方法 ?SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 ?Policy公司政策 事情 不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大 ？ 83 To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:202292 4R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議 該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各書店建立 《 錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式 》 銷售代理。你看 …… ?經(jīng)理說， “ 很高興你能提出這個問題。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。 —— 阿奎利斯 ?愛克斯 38 第三個原因；執(zhí)行學(xué)問 真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子 —— 讓消費者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特點。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。 4 一、為什么執(zhí)行難 5 ? 全球華人家族企業(yè)壽命只有 ? 中國民營企業(yè)的平均壽命只有 ? 1955年的財富 500強中今然存在的只有一半 ?到 1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾 500強企業(yè)只有 74家企業(yè)還存在 為什么 數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。 中國是一種面子文化，我們講究 “ 以情理服人 ” ，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究 “ 以理情服人 ” ，理在前，情在后。 ———— GE2022年年報 20 “ GE是一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。 41 二、整體至上 在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動聽的了。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。 尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！！ 63 執(zhí)行型管理者最重要的原則： 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死 否則，他們會餓死，而你則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。 to improve visibility ,availability。最初，我可能會說， ‘ 它原價是 ，我們何不以 ？ ’ 而他會說， ‘ 不對，我們只付了 50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加 30%出售就可以了。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻?…… 我總是直視前方并朝每一位向我走來的人打招呼?？衫菍嵲陴I了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。 ” 溫州名顧之家管理顧問有限公司 133 總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯，眼睛里只有明星員工 世界上沒有免費的午餐 “如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長” 案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失??？ 溫州名顧之家管理顧問有限公司 134 真的是薪水問題嗎？ ?記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？ ?李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的作用。 ?1982可口可樂以 購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。 ?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。 業(yè)務(wù)主題 內(nèi)容 工具 關(guān)鍵成果 R1— 計劃預(yù)算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動計劃 制定年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元。 ?R2(Responsibility)—— 崗位職責(zé)：崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。 ”