【正文】 ? 支援或幕僚單位及間接人員 的目標卡通常沒有量化 ,或縱然有量化但也沒有達成率計算公式 ,且數(shù)據(jù)的取得往往是自己提供的 ,分數(shù)的核定也是自已評定的 ,較不具客觀性 。 6. 部門經理與各課級幹部目標卡完成後 ,統(tǒng)一交回給總經理室主任 (經營企劃組 )統(tǒng)合 ,確認組織策略目標展開的關聯(lián)性一致性與正確性後 ,呈總經理核閱 。 ? 熟悉大陸勞動法及安全生產相關法規(guī) ， 能獨立規(guī)劃 、 撰寫與操作全套的戰(zhàn)略規(guī)劃 、 人力資源管理 、 生產管理 、 質量管理 、 設備維修保養(yǎng)與營銷管理相關規(guī)章制度 、 教育訓練材料與計劃 ， 并有數(shù)十次的講課經驗 。 ? 目標設定理論是針對於一般大眾的 ,適用於那些承諾並接受工作目標的人 。 團隊績效係數(shù) :80%~120% ?分數(shù)在 (含 )以下或 (含 )以上須在評核欄說明 . 23 課長目標卡分數(shù) 獎金系數(shù)9 5 . 0 以上 ~ ~ ~ 6 9 . 9 以下 課級 ( 專員 ) 以上幹部及團隊績效獎金系數(shù)適用範圍 : (含專員 )以上幹部 (含 )以下人員的團隊績效系數(shù) 24 ?基層人員的考核方式 (續(xù) ) ?行政人員月考核內容 五. 其他:一 . 專 業(yè) 知 識 / 工 作 品 質 :1. 工 作 的 效 率 及 準 確 度 2. 發(fā) 掘 及 解 決 問 題 的 能 力 3.對所負責工作不斷追求品質及效率4 . 崗位專業(yè)知識及技能5 其他_ _ _ _ _ _二 . 敬 業(yè) 精 神 :1 考 勤 狀 況 2. 獎 懲 狀 況 3. 和 主 管 的 配 合 度 4. 對 工 作 的 態(tài) 度 、 責任 感 5. 對 主 管 交 辦 事 項 的 執(zhí) 行 力 6. 對 所 接 觸 到 的 機 密 資 訊 管 理 盡 保 密 的責任( 含個人薪資) 7 . 工作積極主動及勤奮堅毅程度8 . 其他 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _三 . 團 隊 精 神 :1. 願 意 分 享 知 識 . 經 驗 給 同 事 , 能 協(xié) 助 其 他 同 事 完 成 工 作 .2.與 工 作 相 關 人 員 能 充 份 協(xié) 調 配 合 . 3 能 站 在 團 隊 的 利 益 上 思 考 及 處 理 事 情 4.其他 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _四 . 學 習 能 力 / 創(chuàng) 新 能 力 :1.. 經 常 吸 收 新 知 , 注 重 工 作 的 持 續(xù) 改 善 .2. 提 案 改善能力 3 . 學習能力強, 可塑性高 4 . 書面報告能力5 . 其他_ _ _ _ _ _?個人月績效獎金 =個人分數(shù) *職務基數(shù) ?個人分數(shù) : 0~ 。 實績值*100% , 上限 100 下限 0 分目標值247。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征 確定績效 提出改進計劃 35 ?考績等級與常態(tài)分配原則 考績等級 : A：高於水準： 0~15% B：符合一般水準：佔 70%~100% C：低於水準 ： D：遠低於水準： * C+D等級人數(shù) : 0~15% * C+D級人數(shù) =A級人數(shù) 常態(tài)分配原則 : 常態(tài)分配方式是以 複核主管 依被考核人員的考績分數(shù)由高至低排序後 ,依據(jù)上述的比例原則劃分為 A,B,C,D四個的等級 。 ? 被考核人員在面談簽名確認時 ， 如認爲主管對自己的評價及考核與實際表現(xiàn)事實不符合時 ， 須先找部門經(副 )理溝通並提出個人的看法 。 ? 升遷 :以品德操守及能力決定職位 。 ? 政策配合度 、 工作品質效率貢獻與溝通協(xié)調能力 、 人才培育能力 、 學習創(chuàng)新能力 : 佔 20% 由覆評主管根據(jù)自評 、 初評 、 面談內容及主管意見等資料作評價並決定最終的考績 。 實績值* 1 0 0 % , 上限1 0 0 下限0 分目標值247。 此類人員通常以支援單位及間接人員或幕僚居多 。 15 ?策略目標展開作業(yè)流程 (續(xù) ) 5. 兩部一室主管設計完課級幹部的目標後 ,須依績效體系圖將每個課的數(shù)據(jù)統(tǒng)合 ,確認該部門策略目標展開的 關聯(lián)性 、 一致性與正確性 。 3 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業(yè)經營績效 您便無法有效管理企業(yè) Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” ?大師的話 4 ?目標管理 ? 所謂目標管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，增強員工成功地達到目標的管理方法，以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程 。 ? 目標設定理論認為使工作指向目標的主要原因來自於工作動機 ,設定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標能夠產生強列的激勵作用 。 ?分數(shù)在 (含 )以下或 (含 )以上須在評核欄說明 . 25 ?案例 案例 : ? 胡領班與廖領班的目標卡都有量化但沒有明確的達成率計算公式 ,胡領班對自己的要求也比較鬆 ,自評打 95分 ,但本月作壞一批產品 ,班員的出勤狀況也不是很好 。 實績值*100% , 上限 100 下限 0 分30 PINPOINT 針對問題 ?談可改進範圍而非個人問題 ?摒除猜測 RECORD 依據(jù)資料 ?沒有紀錄無法確定是否需改進，只是憑感覺 ?資料不是指責員工的工具，而是訓練的依據(jù) ?拿員工和最佳者比，只會讓他更洩氣 ?讓員工與標準和他自己比 INTERACTION 雙向溝通 ?與員工一起訂定逐步改進目標、 短期可達成的目標 ?與員工一起設計回饋計劃制度，鼓勵他自我評量 ?共同決定獎懲辦法 COACH 輔導改進 ?讓員工感覺你信任、重視他們 ?員工一旦有進步，便將監(jiān)督責任轉交給他們自己 ，只有員工在需要時，才緊密監(jiān)督他們，只 要他們能自主就放手 EVALUATE 追蹤成果 ?績效輔導面談 (每月 ) 參考資料 :梁興南 龍格企管公司總經理 31 ?目標的修正 ? 目標執(zhí)行過程中若發(fā)生特殊因素導致目標無法達成 ， 應呈報 總 經理室 (指外部因素 )了解或與各部門主管 (指內部因素 )溝通協(xié)調解決 。 36 ?績效評核的考量方向 ? DAP發(fā)展方案 : Development Action Program