【正文】 標準 公司 A 公司 B 公司 C 公司 D …… 不重要 重要 不重要 重要 不重要 重要 不重要 重要 低 高 低 高 低 高 低 高 確定重要性及盈利能力的評價標準，并據此對各業(yè)務單元進行評估 對現有業(yè)務進行分類 根據不同業(yè)務確定不同的治理模式 確定集團總部在不同管理模式中的功能 1 2 3 示意 第 23頁 169。 2021 BearingPoint, Inc. 運營型案例－聯合利華的組織結構 董事長 ? 食品 ? 家庭與個人保健 產品主管 ? 財務 ? 人力資源 ? 戰(zhàn)略與技術 職能主管 工業(yè)業(yè)務集團 ? Diversey Lever 成熟市場業(yè)務集團 ? 食品和飲料（歐洲） ? 家庭個人護理（歐洲） ? 食品（北美） ? 家庭個人護理（北美） 新興市場業(yè)務集團 ? 非洲 ? 中非及北中東 ? 東南亞和澳大利亞 ? 中歐與東歐 ? 拉美 運營公司 運營公司 各國公司 公司 業(yè)務集團 業(yè)務單元 第 19頁 169。 公司治理 公司總部的明確功能 領導 這一功能隨著業(yè)務多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要 控制 對公司實施整體管理必須保留一些控制功能 共享的服務 主要集中于具有規(guī)模效應（成本、經驗和專業(yè)知識）、要求關鍵量的或應保持一致性的項目。 2021 BearingPoint, Inc. 集團總部扮演的角色與子公司業(yè)務的關鍵成功要素切合時，集團總部才能為整個公司帶來增值 是 否 類型 /風格 ? 戰(zhàn)略開發(fā)者 ? 戰(zhàn)略控制者 ? 財務控制者 管理重點 / 集團公司的能力 ? 業(yè)務組合管理 ? 業(yè)務單元的管理 / 運作 ? 協同性的創(chuàng)建 集團總部 集團公司擁有的技能及資源 子公司 用來管理 /改善子公司的的技能及資源 定義 公司中心管理 定義 對于單個業(yè)務的 關鍵成功要素 環(huán)境 影響 行業(yè) （ 吸引力，機會） 影響 來源： CorporateLevel Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander － 集團總部與子公司的“切合度” － 集團公司主要 能力與子公司需 求之間的最佳切合 成功 失敗 第 8頁 169。 2021 BearingPoint, Inc. 重組或建設以實現價值 按一定的目標里程碑來密切跟蹤 觀察但主要是放手讓業(yè)務單元自己管理 尋找機會大力改善或徹底放棄 高 價值的行業(yè)橫向比較值 低 很差 盈虧平衡 很好 目前利潤水平 （凈資產收益率） 業(yè)務單元對集團的重要性 房地產？ 建材？ 金融？ 貿易？ 酒店？ 新業(yè)務領域？ 示意 A B C D 對現有業(yè)務進行分類 根據不同業(yè)務確定不同的治理模式 確定集團總部在不同管理模式中的功能 1 2 3 集團總部根據下屬公司業(yè)務的重要性及盈利能力確定分類 第 24頁 169。 2021 BearingPoint, Inc. 戰(zhàn)略控制型案例－ GE各組織的關鍵角色和責任 ? 制定進取的業(yè)務目標 ? 戰(zhàn)略指導 ? 領導人才開發(fā) ? 對業(yè)務干預十分有限 ? 明確形成并推廣一系列重點高增值業(yè)務典范 (例如， 6個西格碼） ? 人員精練 ? 對業(yè)務單元透明 ? 積極構建和重構業(yè)務單元，以實現業(yè)績目標 ? 通過專業(yè)研討會及委員會推廣最佳范例 ? 損益責任 ? 與客戶 /市場相聯系 ? 實現業(yè)績 ? GE首要的業(yè)績單元：“第一線” ? 高度自治 角色及責任 評注 公司 業(yè)務集團 業(yè)務單元 第 18頁 169。 2021 BearingPoint, Inc. ? 公司總部應只集中從事對整個企業(yè)產生有效增值的業(yè)務。 2021 BearingPoint, Inc. 對于不同業(yè)務的子公司，集團總部應扮演不同的角色，才能達成這