【正文】 機時，他們就十分關心所用的材質是否能夠循環(huán)使用；同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。 企事業(yè)文化地三個層次，最關鍵地還是“個性層次”。 （ 2） 講求實效，進行企業(yè)文化建設，要切合企業(yè)實際，符合企業(yè)定位，一切從實際出發(fā)，不搞形式主義，必須制定切實可行的企業(yè)文化建設方案，借助必要的 載體和抓手，建立規(guī)范的內部管控體系和相應的激勵約束機制，逐步建立起完善的企業(yè)文化體系。在卓越的企 業(yè)文化模式里，人人都追求卓越，個個都表現(xiàn)出卓越的績效。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 圖 1第四象限是指企業(yè)實施 一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比 ,緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展的戰(zhàn)略。 有行動的自由 ， 在較低層次有決策責任，并將官僚主義降至最低 ， 采用迅速、靈活的決策方式員工在行動中的信念不要過于追求精確性強調結果注重完成任務強調質量渴望完成任務 。 另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)選擇戰(zhàn)略態(tài)勢是不可避免地考慮企業(yè)文化自身的影響。 四 、 結 論 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。為了 差異化戰(zhàn)略的實施 ， 與之相應的文化就應該鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性 及承擔風險。 如福特汽車公司的 T型車，曾經(jīng)的市場占有率從 1908年的 9%到 1921年的 60%，但后來卻被通用汽車公司以全新戰(zhàn)略打敗。 (4) 企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準則。所以 說，企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用。工作中必須運用創(chuàng)新的方法去思考，去實踐。 明確企業(yè)文化的重點 （ 1） 以人為本，以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要資源。這是企事業(yè)文化地“環(huán)境”，只不過文化環(huán)境因其滲透在每個人地生活中而不再被叫做“環(huán)境”。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化 。但是，企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機。 二 、 企業(yè)文化 建設 “戰(zhàn)略”之前是“文化”。多元化需要企業(yè)很強的資金實力，需要強有力的管理團隊。波特認為 ，企業(yè)可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統(tǒng)稱為一般競爭戰(zhàn)略。 （ 一 ） 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 從 市 場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型 為研究產(chǎn)量及價格決定，基于市場及資源特征的區(qū)別，經(jīng)濟學家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權或對其加強控制。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性 和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。企業(yè)應該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標來建設管理體系。建立有效的評估體系不應僅將注意力放在具體的數(shù)字結果上，還應該關注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。每一種制度，每一種制度地每一 條規(guī)范，都必須經(jīng)過某種意義地闡釋才可能被群體接受行動地規(guī)治原則。所以一個真正的企業(yè)家，一個強勢領導人，一定要學會從思想上管理，要統(tǒng)一思想。各級領導干部在企業(yè)文化建設中，要先學一步，學深一些，帶頭思考，帶頭實踐，時時事事給員工做出榜樣，要在 企業(yè)文化建設中有創(chuàng)新、有建樹。這在日本是最先明確表述一家企業(yè)經(jīng)營思想的做法。 圖 1第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。 （三） 企業(yè) 戰(zhàn)略的不同形式可以帶來企業(yè)文化的不同特質 一般戰(zhàn)略的文化特質 (1) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略與企業(yè)文化 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。 基本競爭戰(zhàn)略與企業(yè)文化 邁克爾企業(yè)文化的各個方面滲透到公 司的各職能領域。歷史的經(jīng)驗表明，企業(yè)文化和戰(zhàn)略最根本的利益是幫助機構通過采用更系統(tǒng)的邏輯的和數(shù)理的方法選擇戰(zhàn)略而制定出自己機構的更佳戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理的方法能否有效的實施 ， 有著至關重要的作用。若企業(yè)的文化不能提供支持，戰(zhàn)略的轉變則可能無效而達不到目的。然而 ,不同的基本戰(zhàn)略意味著不同的企業(yè)文化。 如我國大多數(shù)早期國有 企業(yè) ，他們 就像溫室中的花經(jīng)不起太大的波 動 ,要改變這種慣性 ,需要付出很大的代價 ,甚至面臨著倒閉的危險?？傊?，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。它們至今仍然是指導松下電器公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動的根本價值體系。 （ 4） 、系統(tǒng)運作， 企業(yè)文化建設作為一項戰(zhàn)略性、長期性的工作，它是一項龐大的、復雜的系統(tǒng)工程，決不能憑空想像一蹴而就，要樹立“打持久戰(zhàn)”的理念。 企業(yè)文化創(chuàng)新要遵循系統(tǒng)性、個性化、適應性、開放性、競合性和人本的原則，在充分做好企業(yè)文化創(chuàng)新準備的前提下，從員工和企業(yè)戰(zhàn)略角度評估企業(yè)文化創(chuàng)新的需求，根據(jù)企業(yè)的實際需要制定文化創(chuàng)新的初步方案，然后在企業(yè)內部廣泛征求意見，對初步方案進行修訂，在此基礎上， 9 企業(yè)文化創(chuàng)新領導小組最終確定企業(yè)文化創(chuàng)新方案，并組織實施。換句話說，企事業(yè)文化在這一層次上為企事業(yè)制度提供意義。 ④ .獎懲結果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。 （ 2） 開拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通。同時，根據(jù)組織關系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構成一體。跳出同一行業(yè)圈子，進入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。 波特認為，戰(zhàn)略的本質是抉擇 、權衡和各適其位。 一般競爭戰(zhàn)略及相關戰(zhàn)略類型 上世紀 80年代，邁克爾也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人 、財、物等資源調配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展。同時，各級管理人員和員工都應該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同?！皞€性”總在努力與上述地企事業(yè)層次上文化地