【正文】 系，都是企業(yè)希望考察的內(nèi)容，也是管理咨詢機構(gòu)需要向企業(yè)展示的。 當(dāng)雙方通過洽談在商務(wù)方面達成一致后，便開始起草管理咨詢合同。 管理咨詢項目價格 =∑（投入管理咨詢?nèi)藛T單位價格 *該管理咨詢?nèi)藛T工作總時間） *（ l ＋差旅費比例）。 3 管理咨詢費用的支付方式 在咨詢項目合同簽訂的時候企業(yè)就把咨詢費用支付給管理咨詢機構(gòu)，從現(xiàn)金流狀況來看，這對管理咨詢機構(gòu)是再好不過了，但是對企業(yè)來說卻并不是一件好事。項目計劃應(yīng)該涵蓋咨詢項目的全過程，做到文字、圖示（如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖或數(shù)值表格等）結(jié)合使用，以達到直觀、易懂之效果。 ，所有正式文件，包括工作計劃、會議紀要與備忘錄、診斷報告、咨詢方案、項目驗收函等，都應(yīng)由管理咨詢機構(gòu)的項目經(jīng)理與客戶方法人代表或其委托的負責(zé)人雙方簽字，并妥善保存。 （ 2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是多元化公司各業(yè)務(wù)單位層面的戰(zhàn)略，其核心是如何建立更加強大的長期競爭優(yōu)勢。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。從已確定的價值創(chuàng)造活動中進一步確認關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動。 ( 2 ） 企業(yè)存在的問題及推理的原因。 ☆☆☆ 1． swot 分析矩陣法 swot 分析矩陣是基本的綜合分析工具。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 sbu 的市場份額。 產(chǎn) 業(yè) 吸 引 力 高 盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位 市場細分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取并購策略 中 選擇細分市場大力投人 選擇細分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額 低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力 16 內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。 戰(zhàn)略構(gòu)想 選擇成長方式（ p121） 在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義 特征 18 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 2．戰(zhàn)略調(diào)整是實現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求 戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，要求企業(yè)經(jīng)營進行變革，這不是外界作用的結(jié)果，而是主觀指導(dǎo)的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略咨詢專家基于對戰(zhàn)略形勢的科學(xué)分析而做出的判斷和抉擇。企業(yè)要適時對原定年度計劃進行修正。 2．董事會 作為連接股東大會和經(jīng)理層之間的橋梁，董事會在整個公司的利益鏈和決策鏈中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 (4)正確處理好公司監(jiān)事會與董事會的平行關(guān)系，同時授權(quán)監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。 這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。 (1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標管理的作用； (2)財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控； (3)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。 27 影響集團管控模式選擇的主要因素 企業(yè)集團管控沒有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點和實際 來確定。 這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。在實際應(yīng)用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。子公司發(fā)展得好，母公司可增 持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險； (3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 (5)適度增加董事會會議次數(shù)以完善董事會的議事程序 董事會的最終決策是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程為召 開建設(shè)性的會議提供了一個框架。股東大會、董事會、監(jiān)事會是我國公司治理結(jié)構(gòu)中的主要機構(gòu)，進行具體設(shè)計時，首先需要明確各機構(gòu)的職能定位，并通過制度形式對各自的職責(zé)和權(quán)力進行清晰界定。在這種情況下，戰(zhàn)略調(diào)整則更為復(fù)雜。在實踐中應(yīng)用較多的定性戰(zhàn)略評價和篩選方法有頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面 的比較好的一種方法。 （ p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案 企業(yè)層總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略 構(gòu)建戰(zhàn)略目標體系 戰(zhàn)略預(yù)算 擬定備選戰(zhàn)略方案 在對客戶內(nèi) 部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計方案，供評價和篩選。 (3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。 繪制 ge 矩陣圖，需要找 出外部 (行業(yè)吸引力 )和內(nèi)部 (企業(yè)競爭力 )因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。 ②明星型業(yè)務(wù) (高增長、高市場份額 ) 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量 ③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) (低增長、高市場份額 ) 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。計劃不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢?nèi)藛T可以指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會影響企業(yè)未來發(fā)展的潛在因素 。 2 ．現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因 戰(zhàn)略診斷報告是揭示企業(yè)所有問題的主要工具，企業(yè)需要通過這樣的文件來清楚認識自己的處境和面臨的機遇，同樣，表達清晰和內(nèi)容完整是基本的要求。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動和輔助活動兩大類。 10 2．行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 (3）戰(zhàn)略是一種模式 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種贏利模式，包括已有模式、未來新模式以及它們之間的相互們關(guān)系的模式。 ，所有的項目承接和項目合同都由總部的合伙人或高級管理人員負責(zé)，或者根據(jù)項目的大小逐級申報。 咨詢項目管理要實現(xiàn)的目標：質(zhì)量目標，即達到預(yù)期的績效；成本目標，即項目開支在費用和預(yù)算約束范圍內(nèi)；時間目標，即按項目進展計劃開展咨詢工作，按合同約定時間提交咨詢報告；范圍目標，即確定的工作范圍符合效率原則。 （ 3 ）管理咨詢?nèi)藛T工作時間報價法 這種方式是以用于該咨詢項目實際所花的時間為基數(shù)來計算咨詢費用的，在項目開始之前，只能確定大概的范圍。 5 常見的做法是根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的技能、經(jīng)歷以及所承擔(dān)的責(zé)任來確定管理咨詢?nèi)藛T的級別。實際上，這是管理咨詢機構(gòu)綜合實力在某一具體項目上的集中體現(xiàn)。即管理咨詢機構(gòu)是否成功做過此種類型的咨詢項目，是否具有這方面的專長；三是同類性質(zhì)企業(yè)的經(jīng)驗。以下分別介紹兩種不同的展示做法。項目初步計劃一般包括以下內(nèi)容：主要工作步驟、工作順序與銜接、每個步驟所需時間、項目主要里程碑等。適當(dāng)選用預(yù)備調(diào)查中的分析資料證明即可。 a．糾錯作用 b．改善作用 c．預(yù)防作用 d. 創(chuàng)新作用 答案：（ d ） 解析：創(chuàng)新作用。 2，管理咨詢是 一把鑰匙開一把鎖 的過程。預(yù)備調(diào)查的結(jié)果是為擬定項目建議書提供充足的依據(jù)。 上述三點是預(yù)備調(diào)查的結(jié)果和精華，是反映管理咨詢機構(gòu)水平的最有力證據(jù)之一。 （ 3 ）具有體系性 即使在項目建議書階段，管理 咨詢?nèi)藛T可能仍然沒有見到企業(yè)中將影響購買決策的人。因此，要根據(jù)企業(yè)的特點有重點地給企業(yè)講解，突出特色，以爭取其關(guān)注。 ⑤ 重點客戶的評價反饋 現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)不僅僅是通過聽管理咨詢機構(gòu)介紹來了解其案例經(jīng)驗，還要選擇幾家有代表性的企業(yè)進行電話回訪甚至與這些企業(yè)的關(guān)鍵人員進行面談。一般合同是由管理咨詢機構(gòu)起草，經(jīng)企業(yè)修改確認 后簽署。 需要注意的是，采取這種報價方法，項目管理咨詢?nèi)藛T總的工作時間是由合同來確定而不是根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的實際工作時間。企業(yè)同管理咨詢機構(gòu)一樣也要考慮自身的現(xiàn)金流問題，同時更要考慮咨詢費用對項目質(zhì)量的保證作用。編制應(yīng)符合下列要求： ，盡量是計劃細致、可操作，以利于指導(dǎo)項目的具體實施。一旦出現(xiàn)爭議，書面文件能夠有效的起到降低風(fēng)險的作用 ，項目經(jīng)理必須時刻關(guān)注各類風(fēng)險發(fā)生的可能性。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及的問題主要包括：公司的業(yè)務(wù)部門應(yīng)采取什么樣的行動和策略，以在某一項具體的業(yè)務(wù)中實現(xiàn)什么樣的業(yè)績。 (三 )市場和 競爭環(huán)境分析 ：（ 1）市場分析；（ 2）影響競爭的因素分析；（ 3）競爭者分析。 步驟 3：進行內(nèi)部成本分析，并分配成本。 這部分需要大量的事實基礎(chǔ)和邏輯推理，盡量列示出推理的事實依據(jù)，要多使用圖表等直觀的方式，提高報告的可信度，增加說服力。 swot 分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。 ④瘦狗型業(yè)務(wù) (低增長、低市場份額 ) 該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。 (1) 4 格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強型和一體化戰(zhàn)略。 一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯(lián)盟方式。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。 各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。 (二 )戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容 1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整 制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會因內(nèi)外部環(huán)境的變化而顯得不合時宜。 例題：某企業(yè)正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，董事會對股東大會負責(zé)， 在設(shè)計董事會時，需要重點考慮以下幾個方面： (1)合理設(shè)計董事會結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化 根據(jù)公司董事會成員的專業(yè)構(gòu)成情況，適當(dāng)增加法律、會計等方面的專業(yè)人土，使董事會成員在財務(wù)會計、國際市場、經(jīng)營管理 經(jīng)驗、工業(yè)知識、客戶經(jīng)驗、應(yīng)付危機能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長，形成多樣化的董事會構(gòu)成。 以上主要介紹的是單體公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容，而對于母子公司的治理結(jié)構(gòu)而言，在具體運作上則存在著較大的差異。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。 (1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體； (2)母公司的投資 機制靈活有效。對不同行業(yè)企業(yè)，集團管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評價方法和評價標準。 26 3．操作管控型 主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進行直接管理，其關(guān)注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā) 等。 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。 其優(yōu)點在于： (1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體； (2)母公司的投資機制靈活有效。 (4)在董事會與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序 在董事會和經(jīng)理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。 (二 )公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容 公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明晰定位。這種轉(zhuǎn)向?qū)⑹蛊髽I(yè)的使命發(fā)生 變化，要開發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)和管理技能。 （ p127）：戰(zhàn)略 方案評價和篩選的常用方法 1．定性方法 咨詢?nèi)藛T可以選用多種定性分析方法對經(jīng)由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構(gòu)想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進行評價。 (2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分 在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。 企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟，向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。可選擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。 ge 矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )，組合判斷其強項和弱項。這些 產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 ( 3 ）其他應(yīng)該引起注意的地方。 ( 3 ）能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。 12 從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力。具體運用時可以對模型稍作變化，將其轉(zhuǎn)換為動態(tài)模型，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化 企業(yè)行為的變化 企業(yè)績效的變化。