【正文】 系，都是企業(yè)希望考察的內容，也是管理咨詢機構需要向企業(yè)展示的。 當雙方通過洽談在商務方面達成一致后，便開始起草管理咨詢合同。 管理咨詢項目價格 =∑（投入管理咨詢人員單位價格 *該管理咨詢人員工作總時間） *（ l ＋差旅費比例）。 3 管理咨詢費用的支付方式 在咨詢項目合同簽訂的時候企業(yè)就把咨詢費用支付給管理咨詢機構，從現金流狀況來看，這對管理咨詢機構是再好不過了，但是對企業(yè)來說卻并不是一件好事。項目計劃應該涵蓋咨詢項目的全過程，做到文字、圖示（如甘特圖、網絡圖或數值表格等）結合使用，以達到直觀、易懂之效果。 ，所有正式文件，包括工作計劃、會議紀要與備忘錄、診斷報告、咨詢方案、項目驗收函等，都應由管理咨詢機構的項目經理與客戶方法人代表或其委托的負責人雙方簽字，并妥善保存。 （ 2）業(yè)務層戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略是多元化公司各業(yè)務單位層面的戰(zhàn)略，其核心是如何建立更加強大的長期競爭優(yōu)勢。一般權重最高的因素就成為行業(yè)關鍵成功因素。從已確定的價值創(chuàng)造活動中進一步確認關鍵價值創(chuàng)造活動。 ( 2 ） 企業(yè)存在的問題及推理的原因。 ☆☆☆ 1． swot 分析矩陣法 swot 分析矩陣是基本的綜合分析工具?，F金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 sbu 的市場份額。 產 業(yè) 吸 引 力 高 盡量擴大投資，謀求主導地位 市場細分以追求主導地位 專門化，采取并購策略 中 選擇細分市場大力投人 選擇細分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額 低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業(yè)務，或放棄 高 中 低 競爭力 16 內外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。 戰(zhàn)略構想 選擇成長方式（ p121） 在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構想階段，咨詢人員幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務經營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現公司的成長。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義 特征 18 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。業(yè)務層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 2．戰(zhàn)略調整是實現企業(yè)變革的客觀要求 戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對企業(yè)戰(zhàn)略進行調整，要求企業(yè)經營進行變革，這不是外界作用的結果，而是主觀指導的產物，是戰(zhàn)略咨詢專家基于對戰(zhàn)略形勢的科學分析而做出的判斷和抉擇。企業(yè)要適時對原定年度計劃進行修正。 2．董事會 作為連接股東大會和經理層之間的橋梁，董事會在整個公司的利益鏈和決策鏈中處于關鍵環(huán)節(jié)。 (4)正確處理好公司監(jiān)事會與董事會的平行關系，同時授權監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。 這是一種介于集權與分權之間的管控模式。 (1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用； (2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控； (3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。 27 影響集團管控模式選擇的主要因素 企業(yè)集團管控沒有固定的模式，具體應該采取哪種模式，在很大程度上還要根據企業(yè)的自身特點和實際 來確定。 這是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)多元化的初期。在實際應用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的。子公司發(fā)展得好，母公司可增 持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險； (3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 (5)適度增加董事會會議次數以完善董事會的議事程序 董事會的最終決策是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程為召 開建設性的會議提供了一個框架。股東大會、董事會、監(jiān)事會是我國公司治理結構中的主要機構，進行具體設計時，首先需要明確各機構的職能定位，并通過制度形式對各自的職責和權力進行清晰界定。在這種情況下，戰(zhàn)略調整則更為復雜。在實踐中應用較多的定性戰(zhàn)略評價和篩選方法有頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務三層面理論就是劃分業(yè)務層面 的比較好的一種方法。 （ p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案 企業(yè)層總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略 業(yè)務層戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略 構建戰(zhàn)略目標體系 戰(zhàn)略預算 擬定備選戰(zhàn)略方案 在對客戶內 部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應對約束公司戰(zhàn)略制定的內外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構想應有幾套不同的備選戰(zhàn)略設計方案，供評價和篩選。 (3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。 繪制 ge 矩陣圖，需要找 出外部 (行業(yè)吸引力 )和內部 (企業(yè)競爭力 )因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。 ②明星型業(yè)務 (高增長、高市場份額 ) 這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量 ③現金牛業(yè)務 (低增長、高市場份額 ) 處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。計劃不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢人員可以指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會影響企業(yè)未來發(fā)展的潛在因素 。 2 ．現行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因 戰(zhàn)略診斷報告是揭示企業(yè)所有問題的主要工具，企業(yè)需要通過這樣的文件來清楚認識自己的處境和面臨的機遇，同樣，表達清晰和內容完整是基本的要求。根據價值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎活動和輔助活動兩大類。 10 2．行業(yè)關鍵成功要素分析 行業(yè)關鍵成功要素是在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)。 (3）戰(zhàn)略是一種模式 戰(zhàn)略是企業(yè)的一種贏利模式，包括已有模式、未來新模式以及它們之間的相互們關系的模式。 ，所有的項目承接和項目合同都由總部的合伙人或高級管理人員負責，或者根據項目的大小逐級申報。 咨詢項目管理要實現的目標：質量目標，即達到預期的績效；成本目標，即項目開支在費用和預算約束范圍內；時間目標，即按項目進展計劃開展咨詢工作，按合同約定時間提交咨詢報告；范圍目標，即確定的工作范圍符合效率原則。 （ 3 ）管理咨詢人員工作時間報價法 這種方式是以用于該咨詢項目實際所花的時間為基數來計算咨詢費用的，在項目開始之前，只能確定大概的范圍。 5 常見的做法是根據管理咨詢人員的技能、經歷以及所承擔的責任來確定管理咨詢人員的級別。實際上，這是管理咨詢機構綜合實力在某一具體項目上的集中體現。即管理咨詢機構是否成功做過此種類型的咨詢項目，是否具有這方面的專長；三是同類性質企業(yè)的經驗。以下分別介紹兩種不同的展示做法。項目初步計劃一般包括以下內容：主要工作步驟、工作順序與銜接、每個步驟所需時間、項目主要里程碑等。適當選用預備調查中的分析資料證明即可。 a．糾錯作用 b．改善作用 c．預防作用 d. 創(chuàng)新作用 答案：（ d ） 解析：創(chuàng)新作用。 2，管理咨詢是 一把鑰匙開一把鎖 的過程。預備調查的結果是為擬定項目建議書提供充足的依據。 上述三點是預備調查的結果和精華，是反映管理咨詢機構水平的最有力證據之一。 （ 3 ）具有體系性 即使在項目建議書階段，管理 咨詢人員可能仍然沒有見到企業(yè)中將影響購買決策的人。因此，要根據企業(yè)的特點有重點地給企業(yè)講解，突出特色，以爭取其關注。 ⑤ 重點客戶的評價反饋 現在，越來越多的企業(yè)不僅僅是通過聽管理咨詢機構介紹來了解其案例經驗，還要選擇幾家有代表性的企業(yè)進行電話回訪甚至與這些企業(yè)的關鍵人員進行面談。一般合同是由管理咨詢機構起草，經企業(yè)修改確認 后簽署。 需要注意的是，采取這種報價方法，項目管理咨詢人員總的工作時間是由合同來確定而不是根據管理咨詢人員的實際工作時間。企業(yè)同管理咨詢機構一樣也要考慮自身的現金流問題，同時更要考慮咨詢費用對項目質量的保證作用。編制應符合下列要求： ，盡量是計劃細致、可操作，以利于指導項目的具體實施。一旦出現爭議，書面文件能夠有效的起到降低風險的作用 ，項目經理必須時刻關注各類風險發(fā)生的可能性。業(yè)務戰(zhàn)略涉及的問題主要包括：公司的業(yè)務部門應采取什么樣的行動和策略，以在某一項具體的業(yè)務中實現什么樣的業(yè)績。 (三 )市場和 競爭環(huán)境分析 ：（ 1）市場分析；（ 2）影響競爭的因素分析；（ 3）競爭者分析。 步驟 3：進行內部成本分析，并分配成本。 這部分需要大量的事實基礎和邏輯推理，盡量列示出推理的事實依據，要多使用圖表等直觀的方式，提高報告的可信度，增加說服力。 swot 分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。 ④瘦狗型業(yè)務 (低增長、低市場份額 ) 該領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。 (1) 4 格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務單元應采取加強型和一體化戰(zhàn)略。 一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯盟方式。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。 各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關還是與產品差別化相關。 (二 )戰(zhàn)略調整的內容 1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調整 制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會因內外部環(huán)境的變化而顯得不合時宜。 例題：某企業(yè)正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。根據我國《公司法》規(guī)定，董事會對股東大會負責， 在設計董事會時，需要重點考慮以下幾個方面： (1)合理設計董事會結構，成員構成盡量多樣化 根據公司董事會成員的專業(yè)構成情況，適當增加法律、會計等方面的專業(yè)人土，使董事會成員在財務會計、國際市場、經營管理 經驗、工業(yè)知識、客戶經驗、應付危機能力、領導或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長，形成多樣化的董事會構成。 以上主要介紹的是單體公司治理結構的設計內容，而對于母子公司的治理結構而言，在具體運作上則存在著較大的差異。一般適用于相關產業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。 (1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體； (2)母公司的投資 機制靈活有效。對不同行業(yè)企業(yè)，集團管控模式的選擇應該有不同的評價方法和評價標準。 26 3．操作管控型 主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、網絡／技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā) 等。 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務型。 其優(yōu)點在于： (1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體； (2)母公司的投資機制靈活有效。 (4)在董事會與經理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序 在董事會和經理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質量。 (二 )公司治理結構設計咨詢的內容 公司治理結構的設計內容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責權，明晰定位。這種轉向將使企業(yè)的使命發(fā)生 變化，要開發(fā)新的產品技術和管理技能。 （ p127）：戰(zhàn)略 方案評價和篩選的常用方法 1．定性方法 咨詢人員可以選用多種定性分析方法對經由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進行評價。 (2)戰(zhàn)略業(yè)務層面的劃分 在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應對客戶所涉及的業(yè)務按照核心業(yè)務、新業(yè)務和未來業(yè)務等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。 企業(yè)通過聯盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經濟，向競爭者學習，與合作者分擔管理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經營等。 ge 矩陣可以用來根據業(yè)務 (或事業(yè)單位 )在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務 (或事業(yè)單位 )進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務 (或事業(yè)單位 )，組合判斷其強項和弱項。這些 產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 ( 3 ）其他應該引起注意的地方。 ( 3 ）能帶來新發(fā)現的已知事實。 12 從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力。具體運用時可以對模型稍作變化，將其轉換為動態(tài)模型，即產業(yè)結構的變化 企業(yè)行為的變化 企業(yè)績效的變化。