【正文】 ++70957 21 19 54 SPAIN Roland Berger . International Management Consultants Avda. Diagonal, 567, 3rd Floor EBarcelona 08029 Phone ++34934 94 74 40 Fax ++34934 94 74 20 Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor EMadrid 28046 Phone ++34915 64 73 61 Fax ++34915 64 72 75 SWITZERLAND Roland Berger AG International Management Consultants Dufourstr. 56 CH8008 Zurich Phone ++4112 67 41 11 Fax ++4112 67 41 19 UKRAINE Roland Berger amp。e 3 D40474 D252。o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich C. 羅 蘭 ?貝 格 公司 制定 企業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn)略 的 方法 20 中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 程度 1980年 1990年 1997年 誰能提供產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰能提供足夠 產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰能提供高質(zhì)量的 產(chǎn)品 /服務(wù)？ 誰有更好的戰(zhàn)略、更低 等成本、更加國際化、 更受信賴的品牌 ? 21 在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，更加國際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 一般 510年 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化 ? 依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 ? 有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系 ? 大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ? 缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 缺乏效果評(píng)價(jià)體系 ? 缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式 ? 過分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳 ? 以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價(jià)的(惡性競(jìng)爭(zhēng) ) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式 多角化戰(zhàn)略 ? 全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì) ? 以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ) ? 盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn) ? 簡(jiǎn)單模仿同行企業(yè) 西方企業(yè) 中國 企業(yè) ? 成本優(yōu)先 ? 細(xì)分市場(chǎng) ? 戰(zhàn)略結(jié)盟 ? 標(biāo)新立異 22 戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 今天的位置 23 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略 “集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？” 業(yè)務(wù)發(fā)展 戰(zhàn)略 “公司應(yīng)該如何發(fā)展和 管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？” 產(chǎn)品 /服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 “針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分 區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操 作？” 功能性戰(zhàn)略 “各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？” 24 戰(zhàn)略制定包括四個(gè)核心要素 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 初步審計(jì) (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評(píng)估 /綜合 外部環(huán)境中機(jī)會(huì) 和風(fēng)險(xiǎn)的描述 為咨詢團(tuán)隊(duì)提供 的情況介紹 公司強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn) 的列示 在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時(shí)包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過渡 25 初步審計(jì)或第一印象 初步審計(jì) (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評(píng)估 /綜合 26 第一印象或初步審計(jì)的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點(diǎn)的印象 ? 提供對(duì)公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象 ? 獲得對(duì)初始狀況的一致認(rèn)識(shí) ? 獲得對(duì)項(xiàng)目的共同認(rèn)識(shí) (目標(biāo)和重點(diǎn) ) ? 及時(shí)認(rèn)請(qǐng)中心問題 (手段 ) 有利于起草建議并準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議和初步訪談 27 通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象 初步印象階段的構(gòu)成要素 可能的信息來源 ? 公司活動(dòng)范圍 – 產(chǎn)品線 – 主要生產(chǎn)和銷售技術(shù) – 消費(fèi)者及供應(yīng)商群體 ? 粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析 – 現(xiàn)金流量 – 流動(dòng)性 – 盈利性 – 諸如此類 ? 雇員 ? 競(jìng)爭(zhēng)狀況的印象 – 主要競(jìng)爭(zhēng)者 – 產(chǎn)業(yè)盈利狀況 ? 公司內(nèi)部的職責(zé)分配 ? 年報(bào) ? 組織結(jié)構(gòu)圖 ? 剪報(bào)，互聯(lián)網(wǎng) ? 產(chǎn)業(yè)報(bào)告 (例如德意志銀行分析報(bào)告 ) ? 信用 /財(cái)務(wù)報(bào)告 (例如德意志銀行，中介公司 ) ? 工作程序 (如果有 ) ? 過去的項(xiàng)目報(bào)告 28 外部分析 初步審計(jì) (第一印象 ) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評(píng)估 /綜合 29 一個(gè)管理完善的公司在其追求目標(biāo)時(shí)，應(yīng)將外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅考慮在內(nèi) ? 一個(gè)管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識(shí)外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅 ? 從一開始就必須明確對(duì)公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控 ? 一個(gè)管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機(jī)會(huì)和威脅，并且使自己適應(yīng)它們 30 盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個(gè)層次有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但兩者都需要評(píng)估市場(chǎng)吸引力 公司層次的環(huán)境分析 目前及未來相關(guān)市場(chǎng)的“吸引力” 業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析 ? 對(duì)環(huán)境的假設(shè) ? 相關(guān)情景的定義 ? 側(cè)重于宏觀環(huán)境分析 ? 各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃 ? 關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估 ? 產(chǎn)品市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計(jì) ? 側(cè)重于微觀環(huán)境分析 ? 各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 31 外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)分析 產(chǎn)業(yè)分析 (微觀環(huán)境 ) 機(jī)會(huì)和威脅 32 公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析 宏觀環(huán)境的主要組成部分 宏觀環(huán)境 人口 例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化 社會(huì)文化 例如：亞文化 政治 /法律 例如：歐盟法律的影響 技術(shù) 例如：基因技術(shù)的發(fā)展 經(jīng)濟(jì) 例如：高利率 生態(tài) 例如：政府的環(huán)境 保護(hù)法規(guī) 33 宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行診斷分析 ? 公司、供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者都在一個(gè)有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢(shì)的環(huán)境中運(yùn)作 ? 公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應(yīng)而實(shí)施必要的適應(yīng)措施 ? 基本的公司陳述 (例如：愿景 )應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視 ? 分析 不應(yīng)僅局限于簡(jiǎn)單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格 解釋 并 評(píng)估 數(shù)據(jù) 34 存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和它們可能產(chǎn)生的后果 外部來源 內(nèi)部來源 ? 專家訪談 – 行業(yè)協(xié)會(huì) – 大學(xué) – 公司 ? 頭腦風(fēng)暴法 ? 從事趨勢(shì)分析的研究機(jī)構(gòu)，例如 – Naisbitt – Popcorn ? 與公司行業(yè)專家的訪談 ? 與信息中心專家的討論 ? 與國外公司 (如果 )同事討論 ? 經(jīng)常閱讀 /利用一些最重要的媒體 沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會(huì)到“世界上正在發(fā)生什么” 35 內(nèi)部分析 初步審計(jì) 外部分析 內(nèi)部分析 分析 評(píng)估 /綜合 36 內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) ? 目標(biāo) ：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者相比公司具體的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)基礎(chǔ)上，辨識(shí)公司的可能行動(dòng) ? 僅當(dāng)通過外部環(huán)境分析 識(shí)別成功因素 之后，才能分析公司的強(qiáng)項(xiàng) /弱點(diǎn)組合 ? 因而，公司分析不僅局限于對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)估 (“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？” )，而且應(yīng)該在市場(chǎng)環(huán)境機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的背景中，指明公司利用 當(dāng)前和未來資源所擅長的行為 37 內(nèi)部分析同時(shí)將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi) 公司層次的內(nèi)部審計(jì) 業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計(jì) ? 杰出能力的評(píng)估 ? 發(fā)展?jié)摿Φ目紤] ? 推動(dòng)力 (當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃 ) ? 關(guān)鍵成功因素的定義和評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估 (當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃 ) 38 在對(duì)內(nèi)部分析進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)考慮以下因素 產(chǎn)品生命 周期 與 市場(chǎng) 相關(guān) 的 事件 公司 特殊功能 (例如： 收購 ) 經(jīng)濟(jì) 周期 投資周期 1) 投資 周期 內(nèi)部分析的評(píng)估 并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期 1) 例如：建