【正文】 二、第三世界國家出發(fā)，逐步登陸西歐等發(fā)達(dá)國家的市場。 利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐 漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中。供應(yīng)鏈管理變革最終得到實(shí)施后，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面表現(xiàn)出全球?qū)有?，華為借此通過發(fā)達(dá)國家的苛刻認(rèn)證，為產(chǎn)品逐步進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場打下了基礎(chǔ)。 優(yōu)秀的企業(yè)文化 “一個(gè)企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業(yè)都會(huì)面臨的一個(gè)最大的問題。只有持續(xù)的 管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，達(dá)到業(yè)界最佳的運(yùn)作水平。在殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場也便緩過勁來了。 從制造業(yè)競爭看，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。最初電信業(yè)在國內(nèi)還是較小的行業(yè)，通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要，更重要的是 其價(jià)格高和使用不方便，大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑。 這一年，華為合同銷售額為 233 億美元，其中海外市場占 75％，收入約 170 億美元。 目前有些產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了國內(nèi)市場日益飽和的情況，許多制造型企業(yè)開始面臨戰(zhàn)略策略問題，如何開辟更大的市場無疑各大企 業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。華為每年要將當(dāng)年銷售額的 10％投入到研發(fā)中去，因此專利申請一直保持超過 100％的年增長率。 重視人力資本 通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因?yàn)樗@得的高利潤足以支撐這個(gè)政策。推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?？?yīng)該是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力 ……”美國通用電氣公司前 CEO韋爾奇也認(rèn)為，長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。 華為認(rèn)為 “要達(dá)到優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。