【正文】 )組織結(jié)構(gòu) 從概念上看，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在工作中進行分工 協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系，涉及組織為完成整體目標(biāo)， 根據(jù)能力進行的分工與 協(xié)作關(guān)系。在安利，組織 架構(gòu)的調(diào)整目標(biāo)是以省為最小營運單位，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，建立三層以內(nèi)的組織架 構(gòu)，以個 面提升業(yè)務(wù)營運以及人員管理的有效性。因此應(yīng)該重視人力資源在的變革管理中作用，一般變革項目都 希望變革涉及的人員能夠迅速的適應(yīng)和掌握新的工作方式。第二，成員擔(dān)心變革帶來額外的工作。 以往高高在上的管理者，變成了人員管理的執(zhí)行者，這需要一個自我調(diào)適的過程。也可以是內(nèi)部的， 如一條生產(chǎn)線上，下一道工序的操 作工人便是上一道工序操作工人的客戶。康寶萊、仙尼蕾德、如新、南方李錦記等直銷公司，都把人手的競 爭瞄準(zhǔn)了安利，不斷向安利進行人刁‘的挖觸目。安利著力于人員招聘、雇 j幾品牌 建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，致力 于持續(xù)提升公司的競爭力。同 時， HRMS最主要的特征是全員參與，具有員工自 助和流程審批功能，這需要企業(yè)為員工提供相應(yīng)的配套設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，便于員 工上網(wǎng)查詢。外部顧問因為不在需要改革流程的有關(guān)部門工作，所以能給項目團隊帶來更 大程度的客觀性和不同的觀點。 耳月最少一次的項目報告溝通會，匯報項目的狀態(tài)以及計劃安排，同時 羅列出在項目設(shè)計、管理、執(zhí)行的過程中遇到的問題，請求領(lǐng)導(dǎo)給予指 示或支援 。因此，尋求能支持變革并努力去實施變革的 驅(qū)動力，發(fā)現(xiàn)支持并能有效地進行變革的人員，對系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用將建立更廣 泛的基礎(chǔ) : (l)尋找早期的志愿者。 最后，變化會給員工帶來恐懼與抵觸，如因 !IRMS系統(tǒng)上線帶來的評核體制 的變化、福利政策的調(diào)整、自助服務(wù)操作方式的改變等等。 (1)變革管理方案框架 變革管理方案可以從組織層面和人員層面分別進行。 、發(fā)現(xiàn)變革阻力 任何組織都會產(chǎn)生對變革的抵觸，就像人體對疾病具有免疫力一樣。 群體慣性 :即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。 怕失去既有的利益 :新的人力資源管理系統(tǒng)，必然要求對原有的人力資源政 策進行更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)、 更準(zhǔn)確的執(zhí)行與管理，相比原來的松散式管理，員工可 能會覺得管理嚴(yán)格了，福利減少了。當(dāng)變革的阻力非常強大時，談判可能 是一種必要的策略。變革并不需要 等到新的政策、系統(tǒng)推廣前一天才‘發(fā)布 ，從項目開始，變革的推廣就可以開始啟 動了。 建立用戶幫助中心，目的是更 快捷、更直接的為用戶提供幫助，解決用戶 在使用中遇到的問題，幫助用戶盡快熟悉系統(tǒng)操作，完成工作方式的轉(zhuǎn)變 。例如，高層管理者關(guān)心的不是系統(tǒng)的操作功能，他們需要知道公 司為什么要進行 11 尺 MS 項目，項目實施后會為公司帶來變革，如何加強競爭優(yōu)勢 。因此，不斷地與相關(guān)人員進行重復(fù)溝通交流，是非常 重要的，也是很有效的。 項目小組共同發(fā)展出能反映客戶需求、方便操作的培訓(xùn)材料 多渠道的知識轉(zhuǎn)移方式 : 課堂培訓(xùn) 11:提供全面的人力資源管理及系統(tǒng)概念和大局觀念，并重點釗對系 統(tǒng)的功能進行演示介紹 。 ftIIRMS系統(tǒng)知識、項目管理及實施方法 論、以及各個相關(guān)主題的高層面設(shè)計的方方面面。這樣的 話，那么對于同 樣的一條信息，不同的人會從不同的角度加以解釋說明，會以不 同的方式來描述變革。 所謂溝通交流指的是企、 }卜利用各種正式的和非正式的消息、’ f不傳文章、講解 和討論等，經(jīng)名亨地、隨時隨地與企業(yè)變革的相關(guān)人員進行信自、的互動，來促使這 些相關(guān)人員能夠理解企業(yè)的變革，井目 _給予充分的支持’ :配合。此外，慶?；顒右彩菍⑴c變革努力的成員的獎勵，從而鼓 勵大家取得更大的勝利。 系統(tǒng)的試點推行，不但能對系統(tǒng)的設(shè)置進行最后一次的檢測，確保系統(tǒng)的業(yè) 務(wù)流程與功能運作順利、準(zhǔn)確，減少日后系統(tǒng)出錯的情況 。如設(shè)立 熱線、提供培訓(xùn)等，給員工提供及時的幫助與支持，解答員工的問題，排除員工 心中的疑問。就意味著改變 員工業(yè)已形成的 _L作關(guān)系和工作方式，必然會引起員工的不滿。 有限的變革點 :組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。 計劃力求簡潔、通俗，避免 產(chǎn)生歧義。 調(diào)查變革內(nèi)容，經(jīng)常采用的有資料分析法、問卷法、 座談法等，為了摸清企 業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢與不足 :資料分析法，對職位說明書、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù) 流程圖、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、管理工作的定員及人員配備、員工 _的績效評核及獎懲制 度等資料進行分析總結(jié) 。他們比高層經(jīng)理更 貼近日常運作、第一線的員工，所以他們對現(xiàn)有的人員管理問題更清晰而且更有 發(fā)一言權(quán)。 理的重要力量。 為了讓項目能得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，項目經(jīng)理可通過各種方式邀請高層 領(lǐng)導(dǎo)參與全 lJ 項目的管理工作中。 (6)實施顧問為系統(tǒng)的實施與變革管理提供保障。 (3)具備一定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。以下的方面，是能有效地推動系統(tǒng)變革的順 利完成的因素 : (l)有良好的人力資源管理基礎(chǔ)，具備完善的績效考核、薪酬等制度和規(guī) 范的管理方法與體系。 面對競爭環(huán)境的不明朗，市場上人才競爭激烈的外界挑， l戊，以及由于內(nèi)部業(yè) 務(wù)營運環(huán)境變化導(dǎo)致的員工壓力增大的情況，人力資源部面對新的挑戰(zhàn)。相應(yīng)的變革管理中，流程本身會適當(dāng)?shù)馗淖兒驼{(diào)整，刪 減無效或者非增值的環(huán)節(jié)以適 應(yīng)新的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，改善整個流程的運作效 率，比流程控制的范圍要大，可以是單個流程、單個職能部門，也可能是整個企 業(yè)。企業(yè)文化的變革 目的就是塑造出與新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景相一致的企業(yè)文化，使其他變革能更充分、持久 地發(fā)揮作用，提高整個企業(yè)變革的綜合效益。其次作為流程運行的潤滑劑，是組織成員在變革 過程中的紐帶、調(diào)竹器 。因此，通過 HRMS項目的實施與 推動，是安利實現(xiàn)人力資源管理變革的最佳契機。 組織架構(gòu)既是人員管理的基礎(chǔ)，也是整體 HRMS項目的根本。力日強人員儲備、 發(fā)展培育人員、以及提升人員管理的效能，成為朋部門最大的挑戰(zhàn)。根據(jù)安利的人力資源管理業(yè)務(wù)需求 以及對系統(tǒng)的功能要求，安利對目前市場上流行的 3個主要高端的人力資源管理 系統(tǒng)產(chǎn)品 PeoPles叮 t、 sAP 及 oraCle中的人力資源管理模塊進行整體分析。 — 史好的員工管理機制 安利公司認(rèn)識到人才對公司的價值和貢獻。 1992年 10月，安利 (中國 )獲得國家工商局的批準(zhǔn)，采用直銷方式銷售安利產(chǎn) 品。在 2020年 l月美國季刊雜志《家 族企業(yè)》全球最大 200家家族企業(yè)排名中，安利位列第 104位。 (中國 )的人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo) 在“重視人刁‘”的發(fā)展方針下，安利專注于充分利用內(nèi)部員工創(chuàng)造企業(yè)價值。 在這樣的背景下，安利 (中國 )開始了建立新的 HRMS(HumanResources ManagementSystem人力資源管理系統(tǒng) )的項目。 安利公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在 2020年實現(xiàn)全球業(yè)績翻一番，而安利 (中國 ) 銷售業(yè)績目標(biāo)每年要有 15%的增長。各區(qū)因其管理者的管理風(fēng)格、 管理理念等不同，導(dǎo)致在人員管理、架構(gòu)設(shè)置等方面出現(xiàn)大相徑庭的情況 。 I1t的真正價值在于它提供 了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方 式。變革實施者主要是中層管理人員，他們在以流程為核心的變革管 理中愈顯重要性 :一方一面發(fā)揮著傳統(tǒng)的“上傳下達”與整合作用 。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中逐漸形成的所有成員的共有的一套觀 念、價值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。因 此對應(yīng)的管理也只是針對某一流程中的部分環(huán)節(jié)，或者某一職能部門的進行局部 的、短時間的調(diào)整和管理，目的是為了增強現(xiàn)有流程的應(yīng)變能力。 (中國 )HRMS變革管理的具體實施體系 變革管理影響因素之間存在一定的層次和順序，在具體實施中在不同的階段 和程序應(yīng)該有不同的變革管理重點。 目標(biāo)使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。而安利電腦部有 100名員工，直接、 }飛 IJ 接 參與本次項目、在各方面提供支持的 IT員工就達到了 20多人。流程再造概念的引入對 HRMS的成功實施起著相當(dāng)大的促進作用 :通過流程再造的實施，引進先進的企 業(yè)管理思想和管理方法，為 HRMS提供一個科學(xué)、規(guī)范的管理 基礎(chǔ) 。 在安利，電腦部及人力資源部的大中華副總裁就是推動 H!枷 5新管理理念的 最佳領(lǐng)導(dǎo)者。變 革管理項目小組與項目小組成員可以是重疊，也可以邀請一些非項目成員參加， 如可請一些資深的人力資源經(jīng)理、外部人力資源顧問、外部項目管理顧問等參加。這些人對自己和別人的情緒很了解，能主動 采取措施控制自己的情緒，并能很快地適應(yīng)變化的環(huán)境。變革內(nèi) 容應(yīng)幕于調(diào)查，讓每位項目成員清楚安利的現(xiàn)狀。特別要重視反對意見，看看他們的意見是否有 充分依據(jù)。經(jīng)過挑選符合要求 的員工才會進入公司，此后，培訓(xùn)和企業(yè)文化強化了具體角色的要求和技能。沒有職責(zé)自 然也就沒有了權(quán)力，因此，他們對未來資源分配的變革感到憂護自重重。 人員，在阻力分析中發(fā)現(xiàn)該人群數(shù)量多，而且影響大。因 此，如何對變革進行實施、推廣應(yīng)是整個 HRMS項目中的一個重要內(nèi)容。 事實上，全面推廣系統(tǒng)的過程，就是變革實施、發(fā)揮其作用的過程，這個階 段可以說時間長又痛苦，而且項目組成員面臨的壓力也越來越大。溝通是取得那些 會受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。另外還可以采用非文字式 來進行溝通，直觀、生動、有力的口號能讓員工牢牢的記住 }卜在進行的變革。 在項目的不同階段 ，知識技能轉(zhuǎn)移會有對應(yīng)的工作仟務(wù)內(nèi)容需一要完成。 成功的知識轉(zhuǎn)移是成功實施朋 MS 的有效保障，也是鞏固、持續(xù)變革的必要 前提。 這些隱性知識通過轉(zhuǎn)換，可以成為編碼化的、可整理的、可以像其他資產(chǎn)一樣管 理的顯性知識 :HRMS那些具有獨特價值的管理思路和方法都成為企業(yè)的信息資 產(chǎn)，并按一定的形式體現(xiàn)在系統(tǒng)中。、 (人員管理者 )，應(yīng)為員工的發(fā)展、管理、培訓(xùn)承擔(dān)怎么樣的職 責(zé)， 而川洲 %能從哪些方面幫助他們 。 將變革的成果納入制度還不夠，還必須將它融入企業(yè)文化中。 促使員工及管理層通過講座等方式表達他們所關(guān)心的問題及建議意見 。 強制 :最后一項策略是強制，即直接對抵制者實施威脅和壓力。這種策略的基本假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的原因在于 信息失真或溝通不良。 對專業(yè)知識的威脅 :學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，對于全體員工來說都是新的挑戰(zhàn)。對包括企業(yè)文化、盤根錯節(jié)的利益格局、企業(yè)的整體素質(zhì)等在 內(nèi)的形勢有一個清醒的認(rèn)識，對各種可能阻力的來源和大小有一個總體的把握， 這刁‘能對企業(yè)各方對變革的反應(yīng)情況和承受能力進行深入的評估與把握。組織的變革固然重要，但對于個 人的變革管理，也同樣重要，是變革是否成功的標(biāo)志之一。中層經(jīng)理能通過一些一對 一的談話來解 決每個員 _「個別的問題。 (3)尋找那些有較大影響力的人。避免隨著系統(tǒng)推出，新的架構(gòu)與政策給人從天而降、咄咄逼人 的感覺 。因 此，外部顧問更樂于承擔(dān)風(fēng)險。女利選用的是 PeoplesoftH尺 MS系統(tǒng)，通過實施 peopleS0ft