【正文】 。品牌經(jīng)理負責(zé)某一專門品牌，如 Ivory 香皂， Crest 牙膏等。如 Eimo 品牌經(jīng)理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格。為 了對 布制尿布對環(huán)境危害較少 的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。 21 【 案例 4】 加拿大 Jell— O 的制勝 秘密 ● 背景 Jell— O 這一年正好 “60 大壽 ” ，也正處于如日中天的時期。為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？顯然產(chǎn)品的質(zhì)量是不成問題的，肯定 22 是別的什么原因。選擇 800 名女士這樣一個樣本量，也能夠把樣本誤差限制在足夠小的范圍內(nèi)，準確來說，在 +4%左右。 ● 動畫片制作 根據(jù)調(diào)查計劃制作動畫片，實際上相當于一部形象推廣的廣告需要一群人的通力合作。為了解救雙倍量包裝的窘境，所要做的事情就是在其中加入更多的口味：通過加上橘子型、檸檬型、酸橙型，公司就能銷售 80%以上的產(chǎn)品。有時候，這個特定廣告還提醒聽眾，貨架上 JellO正在降價，您把它列在購物單上就不會記憶。在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進了助銷系統(tǒng)，如經(jīng)理、營業(yè)員的培訓(xùn)、大型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。 在這危難之際，百事可樂更換公司總經(jīng)理。不幸的是，這些錢幾乎猶 如 “ 石沉大海 ” 。“麥當勞”公司金色的拱形“ M”標志和可口可樂一樣，成為來自西方國家不用翻譯的大眾文化。 據(jù)估計 95%的美國人每年至少去麥當勞光顧一次，一般顧客每年大約光顧 20 次，全公司每天要接待 1700 萬名美國顧客。但在變頻空調(diào)的發(fā)源地日本，它已經(jīng)占到 80％ 90％的市場份額，而這也才經(jīng)過 810 年的時間。 目前，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)在品牌結(jié)構(gòu)上，最明顯的特點是集中度較高，僅海爾；美的、格力、春蘭四家就占據(jù)了約 50％的市場份額，而接下來的科龍、夏普、海信、上菱、松下等 5 個品牌又占據(jù)了約 30％的份額。青島海信空調(diào)有限公司是國內(nèi)第一家全面掌握變頻空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的生產(chǎn)基地，也是到目前為止國內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。緊接著在 4 月 13 日，海信集團宜布在原有兩款 “ 工薪變頻 ” 的基礎(chǔ)上再增加 5 款機型，屆時 7 款 “ 工薪變頻 ” 空調(diào)全面上市，且不限時不限量，保證全國市場的供應(yīng)，其中一款變頻柜機與市場上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價格落差 2020 多元，再一次引起了空調(diào)市場的轟動?？照{(diào)器屬于半成品，它的售后服務(wù)諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接影響著空調(diào)消費者日后的使用成本。戴爾公司是世界 500 強中惟一一家連續(xù)三年銷售額和收入增長超過 40%的公司，而戴爾股票自 1990 年以來累計 收益達87000%，為其股東帶來了高額回報。 分析討論題： 1．從空調(diào)降價的結(jié)果來看 ，消費者對空調(diào)的需求在價格上是富有彈性的還是缺乏彈性的 ? 2．你認為海 信 空調(diào)采取降價措施是否明智 ?為什么 ? 3． “ 空調(diào)價格實際上包含了產(chǎn)品價格和服務(wù)價格兩部分，對此你如何評價 ?這一概念的提出對空調(diào)產(chǎn)品的定價能產(chǎn)生什么影響 ? 4．如果你是海信空調(diào)勢均力敵的競爭對手，你將如何應(yīng)對海信的價格攻勢 ? 43 5．如果你是海信空調(diào)的營銷經(jīng)理，下一步如何行動 ? 【案例 10】 直銷讓戴爾騰飛 1984 年，一個名叫麥克爾 ?戴爾的年輕人突發(fā)奇想，他要創(chuàng)辦公司，按照客戶的要求來組裝電腦并向客戶直接發(fā)貨。 對空調(diào)降價持肯定態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，空調(diào)已經(jīng)進入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高利潤率是不現(xiàn)實的，對行業(yè)的長期發(fā)展也不一定有利。降價后春蘭各銷售網(wǎng)點的出貨速度和數(shù)量在隨后一段時間的 統(tǒng)計結(jié)果令人吃驚，僅 3 月 19 日一天，春蘭降價機型在南京、上海、北京等多個城市的日銷量均突破千臺大關(guān)，其中上海最高，達 1260 臺。 青島海信空調(diào)有限公司是海信集團在規(guī)模經(jīng)濟、多元化發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下成立的高科技產(chǎn)業(yè)公司。但是到了 1999 年，我國空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)達到 70 余家，總產(chǎn)量已增至 1300 萬臺，比 1998 年的 1172． 7萬臺增長了 10． 9％。 15 年來，國內(nèi)空調(diào)業(yè)發(fā)展迅速，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)技術(shù)也逐步走向成熟，正處于發(fā)育和完善的階段。有的標志牌旁邊還有通話器，顧客可以預(yù)先報上食品的名稱和數(shù)量，驅(qū)車趕到就可以立即取貨。 32 【案例 8】 淺析麥當勞的名牌之路 享有“全球快餐第一品牌”美譽的 美國麥當勞這個現(xiàn)今世界上最大的快餐連鎖店，發(fā)跡史雖只有 40 多年，但卻成就了一個餐飲行業(yè)內(nèi)的成長奇跡！麥當勞在全世界 50 多個國家擁有 1 萬多個快餐廳群。 【案例 7】 也談太陽神的產(chǎn)品組合 “ 太陽神 ” 曾經(jīng)是中國保健飲品行業(yè)的一面旗幟。 在二次大戰(zhàn)中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周游世界，銷售日增。通過此營銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨辟蹊徑的成就。調(diào)查結(jié)果表明，傳統(tǒng)的家庭主婦往往是在上午就準備好家庭食用的 JellO，這樣在晚餐時就可以擺上餐桌。 盡管 3 種紅色口味只占了 1/2 的銷售量，但顧客們很少是只購買這幾種口味。 把這項調(diào)查付諸實踐，需要 10000 美元。利用這個技術(shù)的好處在于調(diào)查對象在對問題進行考慮時不受時間限制，最后從容地整理了她們自己的感觸。新推出的桃子味道、香蕉 —— 橙子味道、草莓味道以及熱帶植物味道的產(chǎn)品獲得了巨大的成功，進一步提高了這個品牌的知名度，也大大刺激了銷售。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項目小組的負責(zé)人約翰然而，在損失了上百萬美元之后，寶潔進行了廣泛的市場調(diào)研活動，接受了一些關(guān)于日本市場簡單卻又基本的教訓(xùn)。當庫存降低時，店內(nèi)的微機直接對工廠發(fā)出指令，然后呀廠直接給商店自動配送更多的 Pampers 和lurs 尿布。例如：在競爭極為激烈的 35 億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的 LUNS公司都占了 50%的市場占有率。例如，寶潔公司成立了業(yè)務(wù)項目小組，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策，并分擔(dān)責(zé)任。 因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應(yīng)，據(jù)一位調(diào)查人員透露，寶 15 潔公司將改變消費品的生產(chǎn)制造和銷售方式。 附 件 1： 各城市早中晚餐飲白酒比例 北 京 廣 州 南 昌 上 梅 合計 (平均 ) 早餐 27％ 0． 4％ 中餐 34． 4％ 16． 2％ 41． 5％ 19． 4％ 29． 1％ 晚餐 90． 2％ 91． 9％ 93． 8％ 98． 5％ 93． 9％ 人數(shù) 61 37 65 67 230 分析討論題： 1．改革開放后，茅臺酒的市場營銷環(huán)境發(fā)生了哪些變化？ 2．你認為茅臺酒在弘揚中國名牌方面有什么建議？ 3．在此案例中，你發(fā)現(xiàn)企業(yè)作為微觀環(huán)境為什么特別重要？ 4，貴為國酒的茅臺，為什么不能 “ 俏也不爭春， 一任 群芳妒 ” 、 無視市場環(huán)境的變化？ 【案例 3】 寶潔公司：如何面對市場變化？ ◆公司背景 寶潔公司（ Pamp。進入 90 年代以后，茅臺酒廠集團依靠各級政府支持，加大打擊假冒的力度，并理順銷售渠道，采用一系列防偽技術(shù)，使得假冒 “ 茅臺 ”猖獗的氣焰得以有效遏制。迄今，集團一直堅持每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動接受權(quán)威質(zhì)量保證機構(gòu)的審核。茅臺酒是世界名酒，中國國酒，自從 1915 年奪得巴拿馬萬國博覽會金獎后，在海內(nèi)外市場上一直是 “ 奇貨可居 ” ， “ 皇帝女兒不愁嫁 ” ，特別是在市場經(jīng)濟中，在茅臺的金字招牌下，只要企業(yè)愿意增加產(chǎn)量，就意味著隨時可增加效益。集團首批成員單位包括全資子公司 2個：茅臺酒廠進出口公司、茅臺貿(mào)易 (香港 )有限公司；控股子公司 3 個：貴州茅臺大廈、貴州茅臺威士忌有限公司、深圳茅臺大酒家；參股單位 4 個： 7 貴州久遠物業(yè)有限公司、珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺酒廠技術(shù)開發(fā)公司、茅臺酒廠附屬酒廠。這是一個蘊藏著無限商機且尚未被專業(yè)開發(fā)的市場。在中國加入 WTO 后，短短一年中，藍貓系列產(chǎn)品經(jīng)歷了從無到有，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高、經(jīng)營品種不斷增加、管理理念不斷完善的過程，今天藍貓公司已經(jīng)組建了一支專業(yè)化的生產(chǎn)營銷隊伍，成 立了 11 家專業(yè)公司，在 308 個地級城市建立市場代理，建立藍貓連鎖專賣店 2128 家。 三辰在短短的幾年時間里，在全國發(fā)展了 1000 多家連鎖專賣店，初步探索出了一條具有中國特色的卡通產(chǎn)業(yè)化之路：攜拳頭產(chǎn)品《藍貓?zhí)?氣 2 3000 問》走進市場、與電視臺交換廣告時段、 “ 藍貓 ” 的形象通過電視走進千家萬戶、帶著 “ 藍貓 ” 的形象和廣告時段與玩具、圖書、服裝、文具等衍生產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)洽談合作，直到建立自己的連鎖店。 另外，由于中國獨生子女的特殊國情以及獨生子女的特殊家庭地位，決定了少年兒童消費不僅很大，而且是家庭消費的重要決策因素。這是第一家藍貓卡通衍生產(chǎn)品授權(quán)公司。這個主要針對中國 4－ 12歲年齡段兒童的飲料上市之初便把目光盯在 億兒童身上。幾十年來，特別是十一屆三中全會以來，茅臺酒廠發(fā)揚傳統(tǒng)工藝，總結(jié)操作方法，加強科研管理，增加生產(chǎn) 投入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)能力大幅度提高。強烈的質(zhì)量意識已浸人每個國酒人血脈。酒還是那個酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里 ?關(guān)鍵時刻，茅臺酒廠集團領(lǐng)導(dǎo)班子進行了大調(diào)整。 ”“ 如果任其發(fā)展下去，就會斷送我國的民族工業(yè)。寶潔公司生產(chǎn) 39 個產(chǎn)品大類，其中許多都在市場上占領(lǐng)先地位。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競爭。 1987 年底，公司又一次實施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為 39個產(chǎn)品大類，設(shè)置一個新的職位 產(chǎn)品大類經(jīng)理 。結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費 7 倍的原料，產(chǎn)生 90 倍的固體廢料，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了 3 倍的燃料耗費，產(chǎn)生 9倍的空氣污染。 四、實施全球化戰(zhàn)略 寶潔還實行全球化戰(zhàn)略。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領(lǐng)先者，年銷售額很快達到 10 億美元的高峰。二戰(zhàn)剛過，這個品牌文學(xué)界被它的制造廠商 —— 美國通用食品公司，打入加拿大市場。究竟是什么影響了雙倍量包裝的銷路？ 在 Jell— O 發(fā)展史上，這個品牌一直都是靠自身的質(zhì)量以及廣告和促銷活動打開市場的，而沒有進行過顧客調(diào)查。 另外還決定選取 400 個小孩子作為 樣本，因為他們是這種食品最主要消費者。參與動畫片制作的成員，都是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場研究部門主管。 ● 其他的發(fā)現(xiàn) 這項調(diào)查還表明女士們在家里準備 JellO 食品時往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。公司要做到不失去任何銷售機會，更不會讓家庭主婦們在需要本產(chǎn)品時卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。除此之外，獨特的廣告攻勢、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們在終端控制的主動性。大家一致認為 ，百事可樂主要的希望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為一流的軟飲料。 導(dǎo)致 “ 太陽神 ” 效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。這種金色的拱形“ M”商標風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當勞質(zhì)量和信譽的象征。因此，麥當勞對于美國人來說，已不是簡單的快餐店， 而是一種“文化”，一種生活方式。隨著中國居民消費收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價格走低，它的諸多優(yōu)點便會凸現(xiàn)出來。 1999年與 1998 年相比，品牌集中度又有所提高。同時，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴格，開 38 箱合格率高，安 裝服務(wù)規(guī)范。 4 月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。至此，這場由海信的低價策略引發(fā) 的價格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論。 3 月 12 日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機型的價格，最高降幅達800 元。集團以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實行多元化跨國經(jīng)營，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團，在中國電子工業(yè)百強企業(yè)中名列前茅，并連續(xù) 8 年名列中國 500 家經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最佳企業(yè)排行榜。1990 年僅有 10 余家，總產(chǎn)量不超過 24 萬臺。終于，隨著 20 世紀最后一個春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了 ?? (一 )中國空調(diào)器市場 1985 年國內(nèi)對空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進揭開了中國空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。 麥當勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都非常高， 總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。 分析討論題： 試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊。 結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問題。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。根據(jù)當時市場的具體情況將產(chǎn)品價格做了適當?shù)南抡{(diào)，平均每瓶 5070 元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的 “ 商