【正文】 提出的問題是： 為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時 起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？ 基本的原因是，保爾 這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯 ● 在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致 2020 年營收較 2020年減少 5％至 10％ ，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。鮑伯 我在研究摩托羅拉的時候，花了很大精力去探討一個三角關(guān)系：擁有絕對權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。 正是由于這種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。 持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認(rèn)識，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時候，在中國市場摩托羅拉依然可以一枝獨秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。波導(dǎo)正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導(dǎo)不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認(rèn)同的理念相一致，報酬才會產(chǎn)生激勵作用。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機(jī)中“領(lǐng)導(dǎo)潮流”的 6188 系列，就是當(dāng)年在新加坡的尋呼機(jī)研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結(jié)果。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板 可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。 53 年后的 1983 年，他的兒子鮑伯 1999 年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。 1947年，保爾 1 如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距 波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。高爾文面對日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競爭的重要 砝碼。 如何管理高速發(fā)展的公司：持續(xù)來自對危機(jī)的耐沖擊能力 ● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。比如著名的六西格碼管理法是 1987年由通訊部門的喬治波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動力源有多種，但有一種是至關(guān)重要的，這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn) 目標(biāo)。這正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司總裁Ｐａｎｄｅ說的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個影響產(chǎn) 品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)的個別改進(jìn)結(jié)果”。 我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Ｓｃｈｏｎ教授對跨國公司的研究中，有一個很強(qiáng)烈的感受，這就是那些 500 強(qiáng)的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整體。 從波導(dǎo)這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長基本上還處于“外部市場”推動階段，也就是所謂的“掙錢階段”。 顯然，這種文化對每個人并不都意味著是個理想的工作之