【正文】 分為四個(gè)部分： 公司戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長 財(cái)務(wù) 客 戶 內(nèi)部過程 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 戰(zhàn)略 平 衡 記 分 卡 管理層 信息技術(shù) 投資 /預(yù)算 經(jīng)營單位 職能部門 平 衡 記 分 卡 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 1） 將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行和運(yùn)營行動層次： 成功應(yīng)用平衡記分卡的公司將戰(zhàn)略中價(jià)值創(chuàng)造的過程通過平衡記分卡進(jìn)行了描述 ， 測量和考核 ， 從高層到普通員工共同執(zhí)行和改進(jìn) ， 平衡記分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略進(jìn)行描述和溝通的框架；平衡記分卡戰(zhàn)略圖將無形資產(chǎn) （ 能力 /過程 ） 轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果的因果銜接過程清楚展示出來 。 自下而上的第二程序：各財(cái)務(wù)控制對象按自身的考核要求確定當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)，并將市場依據(jù)，管理依據(jù)詳細(xì)論證。 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程 內(nèi)部招聘 試用階段 在職培訓(xùn) 導(dǎo)師制 發(fā)展階段 成就階段 入門培訓(xùn) 多重階梯 崗位輪換 專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃 職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃 賦予更大責(zé)任 新員工入職增加 “ 導(dǎo)師制 ” 以使員工更快熟悉工作流程 員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機(jī)會 財(cái)務(wù)審計(jì) 縱向發(fā)展 投資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 項(xiàng)目投資 行政 財(cái)務(wù)審計(jì) 投資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 項(xiàng)目投資 行政 橫向發(fā)展 子公司派駐人員 基層 中層 高層 年底綜合評估是員工發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司應(yīng)充分重視“雙高”及“一高一符合”人才 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 賦予更大 的責(zé)任 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 降級 /內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 績效評估矩陣 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo) ) 能力和態(tài)度(投入指標(biāo)) 采用職務(wù)競聘 （ 1）要把“職業(yè)經(jīng)理人市場”的概念引入組織內(nèi)部，對空缺的重要職務(wù)實(shí)行公開招聘、競爭上崗，形成人適于崗、人盡其能之間的動態(tài)平衡，激勵(lì)管理者隊(duì)伍。 母子公司管理體系之四 ——投資及投資收益分配管理 集團(tuán)公司董事會 投資 審查 監(jiān)控 年度投資計(jì)劃 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 其他相關(guān)部門 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會 參股公司董事會 提交可行方案 投資收益分配方案 決策結(jié)果 調(diào)整 母子公司管理體系之五 ——企業(yè)經(jīng)營管理 報(bào)審報(bào)告制度及管理 審計(jì)監(jiān)督管理 集團(tuán)公司董事會 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會 參股公司董事會 提交可行方案 決策結(jié)果 反饋 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)濟(jì)運(yùn)營分析 ——謝謝！ —— 。 （ 3）競聘上崗的基本原則是，保留合格者的職務(wù)，免除不合格者的職務(wù)。 財(cái)務(wù)控制過程中主要關(guān)注以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，會同有關(guān)部門根據(jù)最近半年的情況更新和修改年度經(jīng)營計(jì)劃，據(jù)此進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，并與各子公司經(jīng)營層業(yè)績考核掛鉤。 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 3） 使戰(zhàn)略成為上至 CEO下至每位員工每天的工作： ?戰(zhàn)略的實(shí)施不可能僅通過 CEO及管理層進(jìn)行推動 ， 不動員員工的力量 ， 任何戰(zhàn)略實(shí)施無從談起； ?平衡記分卡將戰(zhàn)略在組織內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通 ， 而非傳統(tǒng)的上下命令式傳達(dá) 。 1. 從政府到集團(tuán)公司再到各分子公司存在著 兩個(gè)層面的委托代理關(guān)系 。通過制度落實(shí)責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，通過制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之； ? 風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場的變化不斷改進(jìn)與完善。 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司的不同定位，我們建議采取三層管理體系。計(jì)劃管理的職責(zé)與授權(quán)： 1) 審批公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃 2) 監(jiān)督公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃 董事會及其 專業(yè)委員會 總經(jīng)理班子 1) 確定公司長期經(jīng)營計(jì)劃 2) 執(zhí)行公司級經(jīng)營計(jì)劃 3) 確定各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 4) 審批各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃 5) 協(xié)調(diào)、平衡各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃 6) 實(shí)施各子公司及事業(yè)部計(jì)劃考核與獎(jiǎng)懲 戰(zhàn)略發(fā)展部 1) 指導(dǎo)年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制 2)