【正文】 辯證關(guān)系 時(shí)間維 原則 制度信息使用者要求會(huì)計(jì)帳面對(duì)過去歷史成本原則G A A P外部信息使用者客觀性財(cái)務(wù)帳面對(duì)未來無 無內(nèi)部信息使用者靈活性 會(huì)計(jì)的發(fā)展方向 ? 會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部 ? 會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語言 ? 會(huì)計(jì)的未來發(fā)展 ? 會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革 ? 信息代碼與管理者的信息要求 4. 企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 經(jīng)營(yíng)杠桿的含義 ? 經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用 – 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義 ?營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ?固定成本 ?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例 計(jì)劃 1 目前 計(jì)劃 2銷售量 15 20 25銷售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0變動(dòng)成本 30 40 50貢獻(xiàn)毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （ 30 ） 10 50增減百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用 ? 積極作用 ? 消極作用 ? 利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益 ? 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 ? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理 ? 利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌 ? 組織創(chuàng)新 ? 業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化 ? 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 扁平化組織 ? 橫向一體化之趨勢(shì) 1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化 ? 承擔(dān)過長(zhǎng)的建設(shè)周期 、 過大的投資負(fù)擔(dān) ? 核心企業(yè)什么都想管住 ， 不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng) ? 使許多管理人員將寶貴的精力 、 時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上 ， 而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作 ? 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 最終用戶市場(chǎng)不景氣 ， 必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮 ，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 戴爾拋棄縱向一體化 ? 戴爾（ DELL)沒有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。 – 消費(fèi)者選擇或者愿意出更高的價(jià)格購(gòu)買具有品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度的商品或服務(wù) ? 企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一 ? 能為企業(yè)帶來源源不斷的收入和利潤(rùn) ? 表外資產(chǎn)項(xiàng)目，除非有交易行為發(fā)生 關(guān)系與網(wǎng)絡(luò) ? 與 供應(yīng)商關(guān)系 特別重要的情形： –只有為數(shù)極少的供應(yīng)商可供選擇 –供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品也很少 –供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝非常重要 –調(diào)換供應(yīng)商的成本很高 ? 與 顧客關(guān)系 對(duì)企業(yè)很重要的情形： –一個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量占企業(yè)銷售總額的相當(dāng)大部分 –產(chǎn)品或服務(wù)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，便于消費(fèi)者從其他地方購(gòu)得 –買家的轉(zhuǎn)換成本不高 戰(zhàn)略的 4個(gè) P ? 戰(zhàn)略前景 (perspective) ? 戰(zhàn)略定位 (position) ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 (plan) ? 戰(zhàn)略行動(dòng)方式 (patterns of action) SWOT ? 前景 ? 定位 ? 計(jì)劃 ? 模式 (方式） 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 的動(dòng)力 公司特有 資源和能力 任 務(wù) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 績(jī)效評(píng)估 行 動(dòng) 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)觀 ? 資金鏈與現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律的把握 ? 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ? 投資風(fēng)險(xiǎn) ? 融資與融資成本、股利政策 ? 資本結(jié)構(gòu)與資金調(diào)度 3. 企業(yè)資金鏈與現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律 ? 現(xiàn)金流動(dòng)圖 ? 靜態(tài)分析 —— 結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系 ? 動(dòng)態(tài)分析 —— 造血和輸血功能機(jī)制 ? 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)之間的辯證關(guān)系 公司現(xiàn)金流動(dòng)圖 股東權(quán)益 產(chǎn)成品 負(fù)債 在產(chǎn)品 長(zhǎng)期投資 現(xiàn)金 原材料 應(yīng)收款 固定資產(chǎn) ?籌資活動(dòng) ?投資活動(dòng) ?經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求 ?靜態(tài) :資產(chǎn) =負(fù)債 +股東權(quán)益 ? 重點(diǎn)在于 :結(jié)構(gòu)性平衡 （靜態(tài) ） 季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn) 自然融資 經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn) 短期借款 固定資產(chǎn) 長(zhǎng)期借款 長(zhǎng)期投資 股東權(quán)益 結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡 －－盤活存量資產(chǎn)之源 項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn) 報(bào)酬 結(jié)果流動(dòng)資產(chǎn) 較小 低 矛盾固定資產(chǎn)等 較大 高 矛盾資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡 ? 從風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的兩個(gè)角度看 ,流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等之間存在矛盾 ? 如何選擇是關(guān)鍵 ? 理財(cái)?shù)娜蝿?wù)就是解決矛盾 ,進(jìn)行平衡選擇 ? 如何盤活存量資產(chǎn)，避免資產(chǎn)沉淀、被凍結(jié) 例解 ? 某公司應(yīng)收帳款利用情況： ? 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 =7800萬 /14000萬 = ? 360/=646（天 /次） ? 如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為： 7800萬元。如：麥當(dāng)勞、漢堡王 ? 廣義 – 企業(yè)獨(dú)有的、能夠吸引消費(fèi)者按照市場(chǎng)承認(rèn)的價(jià)格購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)的能力。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問題，這對(duì)他們非常有利。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。 無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威 ， 還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商 ， 幾乎無一例外 ， 他們都會(huì)對(duì)現(xiàn)金流量嚴(yán)加控制 特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款 。 ? 各組織都有著相同的目標(biāo) —— 改進(jìn)流程和作業(yè)。 ? 降低管理費(fèi)用與組織成本 ? 提高信息質(zhì)量與溝通速度 ? 減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ， 才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 ? 摒棄了過去那種從設(shè)計(jì) 、 制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式 ? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商 、 銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系 ， 與他們形成一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷 ? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì) ? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 流程績(jī)效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績(jī)效之手段 1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 ? 一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解 ? 部門之間在銜接中大量等待 ? 各部門增加重復(fù)勞動(dòng) ,大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間 ? 層次過多 ,管理費(fèi)用和組織成本過大 ? 信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差 2）作業(yè)流程重組 （ Micheal Hammer， 1990） ? 業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： – 打破企業(yè) 按職能設(shè)置部門 的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心 ，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的 CEO Rick Wagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理 毛 付 根 博士 廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系 教授 電話： 0592－ 2080991 13950151226 電郵： 1. 企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾 ? 利潤(rùn)、成長(zhǎng)和控制 ? 短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效和成長(zhǎng)機(jī)會(huì) ? 不同群體的績(jī)效預(yù)期 ? 成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與注意力 利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制 ? 成長(zhǎng) ? ? 利潤(rùn)