【正文】 你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時間，他們在實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。公司的生產(chǎn) 是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問題。公司自編教材更新速度不夠快。公司進行股份制改造以后，現(xiàn)有人員 3400 人左右。為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對“自產(chǎn)自銷”。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格 ，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。 四、堅持 “寧缺勿濫 ”的原則 為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務(wù)中心的所有人才信息后，發(fā)現(xiàn)符合該職位要求的具有初步資格者只有 6 人，但經(jīng)評估，遺憾的是結(jié)果一個人都不合格。每個程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測試應(yīng)聘者的令業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構(gòu)培訓(xùn)的評估人員與應(yīng)聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成； 情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。 再次，根據(jù) “一流企業(yè)，需要一流員工隊伍 ”的公司發(fā)展目標(biāo)，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。目前在駐洛杉磯辦事處擔(dān)任主任助理。目前二科將要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問題。”緊接著，幾個業(yè)務(wù)骨干也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。他認(rèn)為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。但個別同志也很擔(dān)心，他直言不諱，對院里一些領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領(lǐng)導(dǎo)。 在 座的其他人，還有什么問題？ 陳峰接著問。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。 陳峰剛想再問點什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。 我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。 問題 ： 1． 老白在編制計劃時要考慮哪些情況和因素？ 2． 他該制訂一項什么樣的招工計劃？ 3． 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些方法？ 練習(xí) ：請根據(jù)案例 中給出的條件制定該公司的人力資源計劃。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步?！? “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。市場是變的，人也會變。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進目標(biāo)中 ，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與 有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。 不用天才與花瓶 麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。最多是個執(zhí)行者，而并非是管理自己領(lǐng)域的決策者。 1990 年應(yīng)聘到中外合資西安楊森制藥有限公司銷售部，先后任職醫(yī)藥代 表、四川省銷售經(jīng)理、西南大區(qū)銷售經(jīng)理。這樣，潘再次回到中匯。”準(zhǔn)確地說，綿陽藥業(yè)集團并不是傳統(tǒng)意義上的國企，它已經(jīng)在改革中被注入了新的內(nèi)容。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人 單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。海爾當(dāng)然也不例外。 在以上用人理念的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言：“沒有危機感 ，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個 S 形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在 S 形的大腳印上，直到下班。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。不過，不同類型的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人的離職 率高達 8%，而技術(shù)和管理人員的離職率只有 3%。他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論 吧！ 生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說， 我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務(wù)人員分工。至此，二市主任一職暫告空缺，急待添補。 好幾天不見院里有什么動靜。 幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：“我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設(shè)備要從美國引進，項目開始和進行過程中都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔(dān)任此任，并給李工專門配備一位外語學(xué)院畢業(yè)的英文翻譯 ”?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有 15名工作人員。她英文流利，已婚，但暫時還沒有小孩。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質(zhì)的員工來配置到各個崗位，對 SGM 來說無疑是一個重大的挑戰(zhàn)。 ● 嚴(yán)格規(guī)范的評估錄用程序 1998 年 2 月 7 日到上?？茖W(xué)會堂參加 SGM 招聘專場的人士無不感慨： “上海通用招聘人才門檻高！ ”那天，凡是進入會場的應(yīng)聘者必須在大廳接受 12 名評估員崗位最低要求的應(yīng)聘資格初篩，合格者才能進人二樓的面試臺，由用人部門同應(yīng)聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源 部安排專門的評估時間。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關(guān)注其個性品質(zhì)。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評價他們?yōu)楹茫? 助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機 械局引進技術(shù)辦公室，１ 983 年考入中美科技管理中心Ｍ BA班，學(xué)習(xí)二年。 另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場?？偣靖髌髽I(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效 地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。 一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu) 公司三級培訓(xùn)體系如下頁表所示 對公司已有的 培訓(xùn)體系有以下說明： ① 培訓(xùn)計劃的制定。 ④ 配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進行了普遍的電腦培訓(xùn)。這是對中層人員進行培訓(xùn)所遇到的另一個難題 。 由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓(xùn)方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒有看到效果。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項目來減少不必要的開支?！? 問題 ： 1． 你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉？為什么？ 2． 你有沒有辦法使這兩個經(jīng)理都能感到滿意？ 3. 你是否同意春花把培訓(xùn)和實踐相 結(jié)合的培訓(xùn)方法？有無補充？ 案例 3 訪問競爭對手 美。 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理楊旭便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進行討價還價。 ⑦ 對成批進來的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中 進行進廠培訓(xùn)。如公司在 1997 年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行 MBA 課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。每年新分進來的大學(xué)生與從外單位調(diào)進來的人員，都要進行進廠培訓(xùn)，時間大約為兩個星期，內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微 波爐基本知識、規(guī)章制度等；然后是到各個崗位上進行實習(xí)培訓(xùn)（實習(xí)培訓(xùn)由實習(xí)單位組織進行，這種培訓(xùn)直接為新進人員上崗工作服務(wù)，通常與其將從事的工作密切相關(guān)，大部分人員的實習(xí)崗位就是將來工作的崗位）。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾；國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務(wù)同時交給他 所器重的兩名助手去進行調(diào)研和變革設(shè)計，希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。后者是通過職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。為了準(zhǔn)確及時處理這些信件， SGM建立了人才信息系統(tǒng)，并開通了應(yīng)聘查詢熱線。因此，如何建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關(guān)心的首要問題。 1 年前被提拔為分公司國內(nèi)銷售部副主任。開始是通過外貿(mào)部門處理進出口業(yè)務(wù)，但后來開始在美國紐約、洛杉磯、西雅圖等城市設(shè)立自己的辦事處，逐步擴大業(yè)務(wù)往來。”老王也不客氣，說；“那么，老劉，那就只好偏勞你老兄自己了，你身為室主任，理當(dāng)身為表率，你手頭目前又沒任務(wù)，只有你自己去擔(dān)當(dāng)此重任了。不過，他對各級領(lǐng)導(dǎo)都恭順謙卑，只要領(lǐng)導(dǎo)叫他干的，他總是一聲不響地去干，因此，他與院里領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都較好，在領(lǐng)導(dǎo)眼里，他是“聽話”的人。在他的帶領(lǐng)下，室里同志團結(jié)協(xié)作， 各方面工作一直都較好地完成，多次受到院部的表揚和嘉獎。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。而公司制定年初目標(biāo)時，對這方面的考慮似乎不夠充分。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當(dāng)初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家 公司的發(fā)展速度是非?？斓摹９竟灿猩a(chǎn)與維修工人 825 人，行政和文秘性白領(lǐng)職員 143 人，基層與中層管理干部 79 人，工程技術(shù)人員 38 人，銷售員 23 人。 一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)，很容易，只要往那里派一個具有 40 年管理經(jīng)驗的主管就行了?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。對這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價數(shù)，分為三個等級。 海爾集團總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制 健康持久的運行。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。這既是對其已有成績的肯定 ,也為其進一步磨 煉提供了一個更廣闊的舞臺。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程 培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗告訴年紀(jì)輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。 綿陽藥業(yè)的吸引力在哪兒？潘說：“國有企業(yè)實際上是含金量很高的地方，合適的人才用恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，就很容易挖出真金來。在此期間，中匯制藥發(fā)展很快， 1996 年產(chǎn)值上億，利稅上千萬。 1996 年重又被成都中匯制藥聘為副總經(jīng)理，年薪七十萬元。第二，私企老板與雇員之間缺乏信任，老板很難真實地將自己的長遠規(guī)劃與雇員溝通，而多數(shù)雇員更看重 眼前利益，生怕得罪老板，雙方的關(guān)系是利用和依賴，難以達到上下一心、團結(jié)奮斗的目的。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準(zhǔn)則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。由于各個級別麥當(dāng)勞的管理者，