【正文】 因此，公立醫(yī)院必須上HRP，將物流、數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流和財(cái)務(wù)流一體化。信息化成功的四大法寶北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其他要上HRP、BI系統(tǒng)的醫(yī)院來(lái)說(shuō)是極有益的借鑒。系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)顯示，下午3點(diǎn)以后，即時(shí)把急診手術(shù)也算上，北京大學(xué)人民醫(yī)院被使用的手術(shù)臺(tái)不超過(guò)兩臺(tái)。五、在物資管理方面，建立了“零庫(kù)存”理念下的醫(yī)院物資管理模式。比如說(shuō)，設(shè)備管理處要隨時(shí)參考衛(wèi)生部給出的數(shù)據(jù)，但是這個(gè)數(shù)據(jù)是變化的，所以他們希望能夠從BI系統(tǒng)中拿到實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)；住院部在每個(gè)月的1～10日統(tǒng)計(jì)工作量，之后才能根據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量發(fā)放工資，相關(guān)人員要花很多的時(shí)間去統(tǒng)計(jì)工作量，他們希望通過(guò)系統(tǒng)能夠自動(dòng)生成工作量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。北京大學(xué)人民醫(yī)院解決上述問(wèn)題的做法是：每周舉行一次信息化建設(shè)例會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)，項(xiàng)目組則抓緊簡(jiǎn)化和優(yōu)化系統(tǒng)。不料，新系統(tǒng)上線并沒(méi)有立即帶給醫(yī)院收獲的喜悅。不僅如此，北京大學(xué)人民醫(yī)院正在努力將醫(yī)療資源的整合范圍擴(kuò)大到西城區(qū)以外，以便北京市更多患者能享受到方便的就診就醫(yī)服務(wù)。王杉越來(lái)越強(qiáng)烈地想知道 “醫(yī)院的每一分錢是怎么來(lái)的，又是怎么花出去的。事實(shí)并非如此。因?yàn)獒t(yī)院采用事業(yè)單位的財(cái)務(wù)體系，常常不能實(shí)時(shí)反映醫(yī)院真實(shí)的運(yùn)營(yíng)狀況。多年來(lái)，IBM一直非常關(guān)注中國(guó)醫(yī)療改革，明確向中國(guó)政府表示愿意幫助中國(guó)發(fā)展醫(yī)療事業(yè)，并積極主動(dòng)地與相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立友好聯(lián)系和協(xié)作。當(dāng)年，在北京大學(xué)人民醫(yī)院，單是淘糞、清掏這項(xiàng)工作一年要支出70萬(wàn)元，通過(guò)招標(biāo)不到7萬(wàn)就解決了；過(guò)去醫(yī)院一個(gè)月在醫(yī)用氣體的支出要2萬(wàn)5千元，招標(biāo)后2500元就可以解決；過(guò)去醫(yī)院的太平間花錢雇了4個(gè)人來(lái)工作，服務(wù)質(zhì)量很差，收費(fèi)也不合理。其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實(shí)施ERP時(shí)往往都會(huì)遵照國(guó)外領(lǐng)先實(shí)踐來(lái)設(shè)計(jì)流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。為了讓新建的IT系統(tǒng)更好地輔助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有用的信息、知識(shí)和商業(yè)智能，北京大學(xué)人民醫(yī)院決定在HRP成功實(shí)施并應(yīng)用的基礎(chǔ)上接著上馬BI項(xiàng)目。心系醫(yī)患 優(yōu)化醫(yī)療資源在IBM的幫助下，北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建設(shè)成效顯著：醫(yī)院實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，保證醫(yī)療安全有據(jù)可循，科學(xué)規(guī)范；改善了醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，為患者提供安全、有效、方便、價(jià)廉的服務(wù)；建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作管理流程，針對(duì)醫(yī)療資源進(jìn)行精細(xì)化管理，降低流程管控運(yùn)作成本；加強(qiáng)和改善內(nèi)部控制，為醫(yī)院管理決策提供有力的依據(jù)，摸索出一系列適合公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的管理模式。北京大學(xué)人們醫(yī)院的門診大樓設(shè)計(jì)的日門診量是2000~3000人次，而現(xiàn)在日門診量已經(jīng)提高到了7000人次。臨床路徑(Clinical pathway)是建立標(biāo)準(zhǔn)化治療模式與治療程序，建立針對(duì)某一疾病的臨床治療綜合模式。北京大學(xué)人民醫(yī)院認(rèn)為，信息化要打破醫(yī)院圍墻，因此必須具有前瞻性，否則就會(huì)等于浪費(fèi)時(shí)間、錢財(cái)和生命?！保?北京大學(xué)人民醫(yī)院院長(zhǎng) 王杉“IBM作為推動(dòng)中國(guó)醫(yī)療信息化創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的最佳合作伙伴，一直在借助自身的技術(shù)和服務(wù)能力參與到中國(guó)醫(yī)療改革中。北京大學(xué)人民醫(yī)院認(rèn)為，專業(yè)公司有很多頂尖的?？迫瞬?，而醫(yī)院的主要任務(wù)是把業(yè)務(wù)需求告訴對(duì)方，讓專家來(lái)幫助他們尋找或設(shè)計(jì)最合適的信息系統(tǒng)。第五，借助BI強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合、統(tǒng)計(jì)和預(yù)警功能，為醫(yī)院精細(xì)化管理搭建平臺(tái)。床位是跟著醫(yī)生走的。采購(gòu)、收、發(fā)、付款各環(huán)節(jié)可控，物資跟蹤支出到核算單元、費(fèi)用跟蹤到科室。通過(guò)此平臺(tái)的信息集成技術(shù)實(shí)現(xiàn)各種信息的共享和交換，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖。HRP系統(tǒng)增加了很多工序，也增加了員工的操作內(nèi)容。上線HRP，先易后難化風(fēng)險(xiǎn)北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP項(xiàng)目于2008年1月15日正式啟動(dòng)，實(shí)施的模塊包括人力資源管理、總賬系統(tǒng)(實(shí)收、實(shí)支)、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、采購(gòu)管理和庫(kù)存管理。在北京大學(xué)人民醫(yī)院檢查結(jié)束后，患者可以直接在社區(qū)醫(yī)院拿到診斷報(bào)告，而北京大學(xué)人民醫(yī)院也同樣可以共享該患者在社區(qū)醫(yī)院的檢查結(jié)果。? 在物資管理方面，對(duì)高值耗材采用事后管理的模式，對(duì)訂貨、收貨和耗材使用的過(guò)程缺乏全程有效監(jiān)管，存在大量的管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。北京大學(xué)人民醫(yī)院：以HRP為根基打造沒(méi)有圍墻的醫(yī)院新醫(yī)改形勢(shì)下，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理理念和方式受到了挑戰(zhàn)和沖擊，提高醫(yī)院整體管理水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化成為必然趨勢(shì)。? 在血庫(kù)管理方面，盡管《醫(yī)療機(jī)構(gòu)臨床用血管理方法(試行)》嚴(yán)格了血漿和各種血液制品的接收入庫(kù)和出庫(kù)發(fā)放的管理辦法，但是醫(yī)院沒(méi)有對(duì)存貨