【正文】 因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。問題：根據(jù)姚成的性格特點和技術(shù)專長，對他這次任免是否合適？對廠長的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)有什么要求？林征會成為一名合格的廠長嗎？第五篇：管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題 案例分析題1 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。對他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習(xí)以為常了。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。另外，保安和收銀員的數(shù)量占全體員工數(shù)量的40%，他們每月的實際收入也僅為1160元左右。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達(dá)2000美元?！毙∪A自我安慰著，上床睡午覺了。小華是一名大三的學(xué)生。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。公司年產(chǎn)機芯100萬只，主要賣給香港的中間商。在膠卷時代，柯達(dá)曾占據(jù)全球三分之二的市場份額，手中握有無數(shù)引領(lǐng)時代的發(fā)明專利，幾乎成為攝影的同義詞。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。建議茶社設(shè)置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻(xiàn)大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應(yīng)的獎懲”宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯(lián)部都認(rèn)為投入太多，最后的方案是社長定的。公司實行一人管理體制。主要優(yōu)點有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。如果認(rèn)為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認(rèn)為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個人報酬比認(rèn)為的公平報酬大，則會更加努力地工作。（3）改變心智模式。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴(yán)重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因?qū)е履繕?biāo)沒有完成的情況下。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點。管理不可能脫離實際業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟悉業(yè)務(wù)知識是進(jìn)行有效管理的前提之一。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點，如質(zhì)量管理部門的設(shè)置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。（1）集權(quán)的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。（4）專業(yè)構(gòu)成。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。這是經(jīng)過實踐檢驗的。案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理．．．批評她考慮不周全。使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件:(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。第一篇：管理學(xué)案例分析題11管理學(xué)案例分析題112007年08月16日 星期四22:31某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題：(單選)？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實)，你認(rèn)為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)，你認(rèn)為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的)，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更可取？(B停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理…A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。對管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在2—4個）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務(wù)較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓(xùn)機會等。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。從世界各國企業(yè)的實踐看，對員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。盡管我和茶藝部的部長當(dāng)初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。1997年以來，柯達(dá)市值從最高的310億美元降至21億美元。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟規(guī)模，比同行廠家高許多。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經(jīng)大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準(zhǔn)備，以保證順利通過?！皢眩?點多了，你還在睡??？”原來是同寢室的同學(xué)回來了。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)槔聿榈绿峁┑氖召M方式卻很不相同。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。姚廠長手下幾位很能干的“大將”卻都沒有發(fā)揮多大的作用。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。但從長期性來看，這不是最好方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。這給主管人員帶來很大的苦惱。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。姚、林二人的任免事關(guān)煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起司領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)注？公司領(lǐng)導(dǎo)們心里在反復(fù)掂量，考慮著對煉鋼廠廠長這一重大人事變動提議應(yīng)如何表態(tài)。他到哪個科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。如果張平有意“跳槽”到你所領(lǐng)導(dǎo)的公司，你同意接收他嗎？請說明在同意接收時，你準(zhǔn)備在哪些方面、采取什么樣的措施吸引他？保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。目前在家樂福上海20家門店中，領(lǐng)著最低工資的職工多為營業(yè)員(又稱理貨員)，這些員工數(shù)量占全體員工數(shù)量的30%。服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好像并不熱情。一個小型的晚會可能只要3～4個服務(wù)員，花費大約400美元?！跋刃菹⒁幌掳?，精神好了學(xué)習(xí)效率才能提高嘛。問題：該民謠蘊含了怎樣的管理喻意？答題思路：運用控制理論進(jìn)行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。破產(chǎn)文件顯示，柯達(dá)登記資產(chǎn)51億美元，負(fù)債68億美元，（十年前為7萬）。該公司的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結(jié)會上，對于這次活動社員來得少，沒有預(yù)期的效果，各部部長的發(fā)言如下：社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。第三篇：管理學(xué)案例分析題案例分析題舉例王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)辦了一家小型生產(chǎn)企業(yè)，擁有50名員工?？偣就ㄟ^人事、財務(wù)和利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。我們認(rèn)為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請外部的培訓(xùn)師要比請內(nèi)部人費用高。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓(xùn)計劃，這個計劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。公平理論認(rèn)為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。應(yīng)該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。案例十六：某內(nèi)燃機零部件總廠從1987年開始推行目標(biāo)管理（MBO）?問題：（1）在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？（2）目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認(rèn)為還有什么激勵和約束措施？（4）你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？答：（1）①MBO中的目標(biāo)應(yīng)簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標(biāo)實現(xiàn)情況。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力5．張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助案例十五：正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的？（3）管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務(wù)培訓(xùn)。②全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進(jìn)行管理。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)