【正文】 （四）開展風險評估，提高應急處理能力“所有事故都是可以預防的”，通過預防達到“零事故”，這是 HSE管理體系的管理理念。(三)康菲石油公司經驗介紹康菲公司為施行HSE管理，制訂了《健康、安全和環(huán)保管理體系政策和程序》，作為最高標準，從最高領導到普通員工全部嚴格貫徹執(zhí)行，在每個層面上都進行持續(xù)的安全意識灌輸和強化。要[1]于風清:夯實體系基礎避免“兩張皮”現象[J].安全、健康和環(huán)境，2006年第6卷第5期 7～9 [2金利鋒陳紅:油庫發(fā)油過程中的HSE管理[J].石油庫與加油站,第15卷 第4期,2006 年8 月出版13～17 [3]韓雙成:HSE管理體系建設骨干人員培訓,2009年4月第五篇：HSE管理借鑒國外石油公司經驗提高HSE管理水平摘要：石油工業(yè)經過幾十年的發(fā)展，目前所面臨的主要問題是如何更加安全、健康、環(huán)保地開展生產經營活動，因此各大石油公司都十分重視開展HSE管理工作，可以預見，HSE管理體系將是今后我國乃至全世界企業(yè)安全管理的發(fā)展方向。標準化操作與HSE管理深入有機的結合，將成為企業(yè)HSE管理的有力抓手，HSE管理部門也能從繁雜的具體事務中解脫出來，由原來的“漁夫”轉變成為打魚顧問，這種角色的轉變帶來的直接效果是基層員工成為HSE基層管理的主體，而HSE管理部門則成為主導力量，促進HSE管理與日常管理的融合。危害識別與風險評估是整個HSE管理體系的核心部分，它的目的是為了評價危險發(fā)生的可能性及其后果的嚴重程度，以尋求最低事故率、最少的損失、環(huán)境的最低破壞。普遍不重視制度細化的培訓，制度下發(fā)即日執(zhí)行，缺乏培訓宣貫過程，員工知其然，不知其所以然；一些暫行制度不能及時評審，長期暫行。本文針對基層單位的特點，解決基層單位HSE深化管理工作。發(fā)動崗位員工運用正確的方法對風險因素進行識別評價?；鶎訂挝灰矐鞔_各級安全生責任制，做到一職一責、一崗一責，并且在落實上形成一級對一級負責，一級保一級，個人保班組、個人保個人的安全保障體系。 設備老化，安全防范措施沒有得到很好落實，距離本質安全尚存在很大差距。事故的頻繁發(fā)生表明在基層單位的HSE管理上還存在很多問題。3）使用設備、設施標簽，用紅、綠、黃、藍四種不同的顏色按季度進行標記，對于掛紅牌或者沒掛牌的設備、設施嚴禁使用。2）加強HSE現場管理人員的管理：要求各分包單位按照規(guī)定50人以上必須配備一名專職安全員，現場所有HSE安全員日常安全巡檢不得低于6小時。，通過HSE管理體系的內外審及不斷的PDCA管理循環(huán)，使我們井下作業(yè)施工環(huán)境中運用HSE體系漸漸成熟，同時HSE管理體系將是未來安全管理的大方向。有的企業(yè)只是編寫了一套HSE管理體系手冊和一套管理程序文件，只是將原有的管理制度和部分作業(yè)文件稍加整理作為相關文件引用一下或草草地引用一些原有的作業(yè)文件，就匆匆申請認證審核。四、結論對于油庫這樣一個要害部位，除了按照細節(jié)管理的理念嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和進行設備維護外，平時的安全教育、培訓也必不可少。因此，工作組組長最好由管理者代表擔任，為工作的順利開展提供強有力的人力、財力資源保障。本文結合本單位的實際情況，對在基層單位如何深化并加強HSE管理進行探討。由此不難發(fā)現：各管理部門對HSE的理解上的差距是造成這種現象的因素之一；而從另一個角度來看：HSE管理體系中最關鍵的一環(huán)是“風險和危害評估”，而企業(yè)的重大風險和重要環(huán)境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環(huán)境污染事故絕大多數產生于操作層，因此風險管理控制的重點也應放在操作層。整個體系的建立基本上是立足于各項危害識別與風險評估成果之上的，以危害識別與風險評估的成果為基礎，建立健全預防各種危害或風險的機制、措施和方案，從而達到“安全第一，預防為主”目的。開展危害識別的目的是控制風險，風險又和日常工作中的人和事相伴，因此所形成的管理方案及風險控制措施必須融入到日常工作中，一項一項抓落實，與日常工作有機融合，否則會變成空中樓閣，體系只是應付上級檢查的幌子而已。1）用細節(jié)管理的方法規(guī)范制度、規(guī)章的理解和執(zhí)行。，井下作業(yè)是恢復油井產能的一個重要手段之一?？梢哉f，一份完整的工作許可證，就是一個小型的HSE管理體系，它讓各級各專業(yè)負責人都有效參與到了具體的HSE管理過程中，并承擔相應的責任。3）設備日常檢查制度：所有設備要求使用人員進行每日檢查，并做好相應的檢查記錄；施工管理人員及HSE管理人員日常進行巡查，定期或不定期進行專項檢查。持之以恒，以落實責任和嚴格考核為主線，堅持持續(xù)改進，將HSE 管理融入基層的基礎管理之中，形成具有中國石油企業(yè)特色的HSE文化。之所以會出現這樣的情況根本原因就是對員工的培訓教育不到位。一個單位提出“零傷害、零污染、零事故”的“長遠”工作目標是正確的，這也是HSE管理體系所追求的目標，但我們在此基礎之上還應建立更加切實可行的短期工作目標和管理目標。其次要加大對隱患的管理力度，建立隱患立項、銷項制度，做到整改內容、整改標準、整改措施、時間進度和責任人“五落實”。本文從基層單位日常管理的角度出發(fā)，從細化作業(yè)標準、強化過程培訓以及HSE文化建設三個方面闡述如何在基層單位進行HSE深化管理。，可操性不強。我們編寫HSE管理體系手冊和管理程序文件，不能將原有的管理制度和部分作業(yè)文件稍加整理作為相關文件引用一下或草草地引用一些原有的作業(yè)層文件，對于作業(yè)層文件一定要細化深入，達到標準化作業(yè)可執(zhí)行程度，將制度轉化為可以具體指導作業(yè)過程的流程性文件；否則有悖細節(jié)管理，很難有效執(zhí)行到位。同時對于事故分析也是最有發(fā)言權的，HSE管理部門要深入基層,以多種形式的培訓,在所有的職工掌握風險評估的方法的基礎上, 采用制度化的激勵措施鼓勵員工認真分析本崗位的作業(yè)活動、設備設施、工作環(huán)境存在的不符合項,使之對照標準化操作明確自己周圍存在的危害和風險,從而達到“事前預防”的目的。制訂標準化作業(yè)程序； ； HSE管理理念要滲透到單位整個組織和日常作業(yè)環(huán)節(jié)中； ；，安全榜樣，影響所有員工； 。OIMS的4項指導原則是安全原則、健康原則、環(huán)保原則和產品安全原則，該體系使用“事故時間損耗率”這一指標來評估員工的安全生產，考察的對象是員工因工作導致的疾病和工傷所耽誤的工時，評估的基準是20萬個工時，相當于100名員工每周工作40小時、持續(xù)工作一年。（三）加強培訓，建設高水平的HSE管理隊伍企業(yè)要高度重視HSE培訓工作，首先，要根據本單位的實際情況，有針對性地開發(fā)分專業(yè)、崗位和工種的培訓教材，進一步提高HSE培訓的針對性和操作性，注重模擬練習和實戰(zhàn)操作。首先針對工程設計、施工安裝、生產運行、檢修施工、工藝設備變更、報廢處置等環(huán)節(jié)，深入細致開展全過程的風險識別評估，完善相應的崗位事故應急預案，對缺少的應急預案進行增補；其次是組織職工對事故預案進行學習，讓職工掌握突發(fā)事故可能產生的原因及應采取的措施；再次是組織職工進行現場模擬演習，提高職工處理突發(fā)事故的能力，做到熟練操作。并且，最高管理層的領導和承諾是成功的重要保障，安全環(huán)境創(chuàng)優(yōu)計劃中的每個要素都建立在這種承諾的基礎之上。關鍵詞：HSE 管理體系 國外石油公司 風險管理一、HSE管理體系的內涵HSE（Health Safety and Environment）是近幾年出現的國際石油天然氣工業(yè)通行的管理體系，是石油石化工業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產物。一開始，由先知先覺者發(fā)起，是少數人改變多數人的游戲；等大家都改變過來了，新來者就成了少數，于是又變成了多數人改變少數人的游戲。風險評估是一項非常細致、煩瑣的工作，需要耗費大量的時間和精力來開展這項工作，制訂崗位操作規(guī)程、崗位職責和標準化作業(yè)程序，明細操作規(guī)程和標準化作業(yè)程序，使每一個操作點都實現標準化作業(yè)，用規(guī)定動作指導具體操作。例如個別崗位員工的現場操作不按操作規(guī)程執(zhí)行的現象，又例如按本單位相關規(guī)定員工進入作業(yè)區(qū)以后，勞保護具必須規(guī)范佩戴，手機一律不準帶入作業(yè)區(qū)，但在日常作業(yè)中個別員工仍然存在僥幸心理，未按規(guī)定佩帶安全帽，自認為不佩戴安全帽也不會有什么安全風險，手機帶入作業(yè)區(qū)只要不接聽，不會產生任何火災爆炸威脅，以上這些都操作工自我主觀隨意性強的反映。由此不難發(fā)現：各管理部門對HSE的理解上的差距是造成這種現象的因素之一；而從另一個角度來看：HSE管理體系中最關鍵的一環(huán)是“風險和危害評估”，而企業(yè)的重大風險和重要環(huán)境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環(huán)境污染事故絕大多數產生于操作層，因此風險管理控制的重點也應放在操作層。其次，針對識別出的風險制定風險控制措施，如：通過作業(yè)指導書控制作業(yè)風險；通過現場檢查表控制崗位、設備和環(huán)境存在的風險；通過作業(yè)審批制度控制危險性大、不經常操作、易出事故作業(yè)的風險。管理人員進行檢查要攜帶檢查考核表，對照標準進行檢查考核，處罰落實到責任者，并與基層單位領導、安全員、班組長實行聯責考核，全面做到檢查有標準、考核有依據，有力地促進員工規(guī)范操作和現場安全質量標準化水平的提高。目前一些單位投產時間長，設備陳舊老化，超期服役情況嚴重，如有些單位抽油機是七八十年代投產的，機械材質已經超出疲勞極限，而設備管理部門沒有及時對設備的使用情況進行檢測，提供科學的使用依據。任何一項管理活動，都要制定一個切實可行的管理目標，如果目標制定得不合理，就不能指導具體工作。2）進入危險作業(yè)區(qū)前要先對其環(huán)境進行檢查，作業(yè)過程中要實現100%人員全程監(jiān)控。通過各種各樣形式的交流，使現場HSE工作有條不紊的進行，并不斷改進。以下從“人、機、環(huán)”這三個要素來淺談本項目的HSE管理體系及具體的HSE工作。2）提高執(zhí)行力度，保證危害識別與風險評估的組織。持之以恒，以落實責任和嚴格考核為主線，堅持持續(xù)改進，將HSE 管理融入基層的基礎管理之中，形成具有中國石油銷售企業(yè)特色的HSE文化。(2)形成全員參與危害識別與風險辨識的新模式。二、解決以上問題的具體辦法、規(guī)章的理解和執(zhí)行。本文針對基層單位的特點，探討在基層單位日常管理中如何貫徹HSE管理。體系文件著意于作業(yè)層，文件編寫考慮風險評價的結果是避免“兩張皮”的有效手段之一。這樣將HSE管理部門從繁雜的具體事務中解脫出來，由原來的“漁夫”轉變成為打魚顧問，這種角色的轉變帶來的直接效果是基層員工成為HSE基層管理的主體，而HSE管理部門則成為主導力量，促進HSE管理與日常管理的融合，給HSE管理體系注入生命力，最終解決“兩張皮”現象。HSE管理體系是近幾年國際石油石化行業(yè)推行的組織機構、職責、資源、程序和過程等構成的通用管理體系,該體系包括為制定、實施、實現、評審和保持健康、安全與環(huán)境方針所需的組織結構、策劃活動、職責、慣例、程序、過程和資源,該體系要求組織確定其活動可能發(fā)生的危害和后果,從而采取控制措施防止其發(fā)生,減少可能引起的人身傷害、財產損失和環(huán)境污染,它是石油天然氣工業(yè)實現現代管理,走向國際大市場的準行證,也是目前較為先進和科學有效的一種管理方式,體現了完整的一體化管理思想。營造HSE文化，就是從思想、觀念上形成一種習慣，一種指引正確行動地規(guī)范。，讓項目所有人員都參與到HSE工作中來，以完善的作業(yè)程序來約束人1）所有作業(yè)開工前都必須先辦理合格的工作許可證，否則視為違章作業(yè)處理。通過這種多