【正文】 雖說(shuō)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上變化，但是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有助于企業(yè)在實(shí)際操作時(shí)手忙腳亂，不知道自己究竟是想先盈利還是先償債，盈利是通過(guò)什么樣的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，而我們?cè)谝院蟮慕?jīng)營(yíng)過(guò)程中就出現(xiàn)了上述問(wèn)題；第三、在財(cái)務(wù)報(bào)表填寫(xiě)計(jì)算過(guò)程中大家沒(méi)有真正的各司其職，沒(méi)有做到理性分析，導(dǎo)致不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)。第四年正常維持公司營(yíng)運(yùn)，年租金達(dá)到歷史最高。雖然本企業(yè)不足之處較多，造成經(jīng)營(yíng)結(jié)束時(shí)所有者權(quán)益太少，瀕臨破產(chǎn)，不過(guò)我們團(tuán)隊(duì)也有不少可取之處。七、總結(jié)沙盤(pán)模擬對(duì)抗演習(xí)結(jié)束，各個(gè)虛擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況陸續(xù)地用數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來(lái)了。三、內(nèi)容,討論生產(chǎn)產(chǎn)品種類(lèi)及數(shù)量。：沒(méi)有早先設(shè)定好企業(yè)的生產(chǎn)量規(guī)劃，沒(méi)跟ceo、財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行有效的溝通與交流，在產(chǎn)品線(xiàn)的更新與引進(jìn)方面沒(méi)提出一個(gè)合理的建議與意見(jiàn)，到問(wèn)題真正出現(xiàn)時(shí)后悔已委實(shí)已晚！：在該方面最大的失誤就是沒(méi)合理的規(guī)劃好企業(yè)每年的廣告費(fèi)用，在這個(gè)憑廣告打天下的時(shí)代，沒(méi)有安排適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)偵察人員，使得企業(yè)每年有貨而售不出去，產(chǎn)品積壓，造成大量的浪費(fèi)?。撼杀究刂浦陵P(guān)重要！在最終的八組成本比較中，我組每年的成本相當(dāng)高，可見(jiàn)，我組失敗的一個(gè)重要因素就在于成本。在拿到大量p3產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對(duì)p3產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。虧損較為嚴(yán)重。篇五：erp沙盤(pán)實(shí)驗(yàn)報(bào)告 erp沙盤(pán)實(shí)驗(yàn)報(bào)告實(shí)驗(yàn)?zāi)康模罕緦?shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干年的生產(chǎn)型企業(yè),進(jìn)行沙盤(pán)模擬對(duì)抗訓(xùn)練的目的在于:了解沙盤(pán)初始狀態(tài),熟悉背景企業(yè)的現(xiàn)金，應(yīng)收賬款與設(shè)備價(jià)值,廠(chǎng)房!生產(chǎn)線(xiàn)與物料價(jià)值,以及企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。通過(guò)模擬我們發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃必須要與企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略相互配合。第四年結(jié)束后，我們的所有者權(quán)益為25m。在廣告投入方面，我們吸取的第一年的教訓(xùn)，開(kāi)始加大投入，但最后結(jié)果我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)投入3m,在區(qū)域市場(chǎng)投入了9m，搶到了市場(chǎng)老大的位置，但過(guò)多的廣告投入再一次加重了我們資金的短缺。這個(gè)參與的過(guò)程可以激發(fā)學(xué)生們的學(xué)習(xí)熱情，也就是在這樣成功與失敗的體驗(yàn)中，學(xué)生們可以學(xué)到管理知識(shí)，掌握管理技巧，感受到管理真諦，并可加強(qiáng)學(xué)生之間的相互溝通和理解，突顯出團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，培養(yǎng)學(xué)生作為企業(yè)管理者所必須具備的素質(zhì)。生產(chǎn)線(xiàn)的類(lèi)型選擇錯(cuò)誤，柔性線(xiàn)與全自動(dòng)線(xiàn)的成本過(guò)高，應(yīng)該選擇半自動(dòng)線(xiàn)或手工線(xiàn)。但這并能解決問(wèn)題，在第五年初接下的訂單需要交貨，所以必須生產(chǎn)所需產(chǎn)品數(shù)量，并在第五年第三季交貨，賬期為2q。第五年，主導(dǎo)生產(chǎn)pp3，銷(xiāo)售收入16m。在整個(gè)模擬實(shí)驗(yàn)過(guò)程中沒(méi)有涉及具體人員的工作崗位安排，只注重于方案的選擇與優(yōu)化。在第一期，他們就有一筆較大的貸款，用于之后固定資產(chǎn)的擴(kuò)張。這一期，交通方式的選擇性更多，我們選擇了火車(chē)為主要運(yùn)輸方式，大大降低了成本，也有充裕的時(shí)間滿(mǎn)足顧客需求。到今天下午為止，為期兩天的專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)終于結(jié)束了。拿到訂單之初，我們自己都有些懵了，如此大的訂單和復(fù)雜的路線(xiàn)我們都不知如何下手，決定分小組各自找路線(xiàn)。盈利分別是251262，一步步擴(kuò)張，穩(wěn)穩(wěn)收尾，實(shí)現(xiàn)從140到400的總資產(chǎn)的增長(zhǎng)。在我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，除了CEO帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)外，其他運(yùn)輸配送經(jīng)理、計(jì)劃協(xié)調(diào)經(jīng)理、客服訂單經(jīng)理都沒(méi)有盡到自己的職責(zé)，都只顧著找路線(xiàn)，研究方案，這也可能是模擬環(huán)境的一些缺陷吧。第四年，收到貨款37m，按時(shí)交貨。這次的破產(chǎn)也給了我們很多很重要的經(jīng)驗(yàn)，這次的失敗經(jīng)驗(yàn)為下一輪更好的經(jīng)營(yíng)提供了很有利的參考價(jià)值。租用大廠(chǎng)房，不僅浪費(fèi)了金錢(qián)也浪費(fèi)了空間。p1在前幾年的需求是大的，但是隨著時(shí)間的推移，需求量不僅下降了，而且價(jià)格也在下降，帶來(lái)的利潤(rùn)很小。最終的所有者權(quán)益合計(jì)為66m。但我們忽視了第一年和第二年所借的短期貸款，知道第三季度我們才發(fā)現(xiàn)償還短期貸款后我們已經(jīng)沒(méi)有了流動(dòng)資金。所以在這次實(shí)驗(yàn)中協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌方面還有很多不足，還需要努力將理論與實(shí)踐結(jié)合好。當(dāng)然，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，在操作中我們的失誤也不少?？紤]到其他企業(yè)可能會(huì)對(duì)亞州、國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)及p2產(chǎn)品更有興趣。第4年，在第3年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對(duì)市場(chǎng)與生產(chǎn)的預(yù)測(cè)精確度。 我的工作：我在erp沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，扮演財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色。確定小組名稱(chēng)。全組協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，在CEO帶領(lǐng)下制訂新計(jì)劃。職能分工不明確：經(jīng)營(yíng)的前期，由于分工不明確，各總監(jiān)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用，沒(méi)有做好自己本職工作；成員間也存在越權(quán)的現(xiàn)象，局面比較混亂，嚴(yán)重影響了企業(yè)的戰(zhàn)略分析與企業(yè)發(fā)展。本次模擬操作充分將我們從書(shū)本上學(xué)到的知識(shí)付諸于實(shí)際，讓我們認(rèn)識(shí)到了自身的不足，并將其改正。實(shí)際工作過(guò)程中需要靈活的應(yīng)用能力，把所學(xué)知識(shí)應(yīng)用到實(shí)習(xí)當(dāng)中去。二、實(shí)驗(yàn)心得雖然我只是參加了短短的一個(gè)星期的實(shí)習(xí)，但在這實(shí)習(xí)中學(xué)到了很多在課堂上根本就學(xué)不到的知識(shí),受益非淺。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，無(wú)論做什么事都應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備，不能走一步看一步，本次實(shí)驗(yàn)將“機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的”這句話(huà)展現(xiàn)得淋漓盡致。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢：經(jīng)營(yíng)的起始階段，我們沒(méi)有仔細(xì)統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向，沒(méi)有進(jìn)行合理的戰(zhàn)略分析，無(wú)形中抱著走一步算一步的心態(tài)。做好下年經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備。，了解課程實(shí)踐的技巧及注意事項(xiàng)。但事情未必總隨人愿。我們實(shí)在是失去了這一年的機(jī)會(huì)。結(jié)合多方的調(diào)查，我組決定大膽的走產(chǎn)品差異化道路，將產(chǎn)品定位于p3，p2，尤其對(duì)p3初始期就大力的開(kāi)發(fā)，隨后當(dāng)市場(chǎng)穩(wěn)定后再?gòu)?qiáng)占p2市場(chǎng)。本地市場(chǎng)的三種產(chǎn)品需求都不錯(cuò)，且對(duì)p3的需求逐年增加，所以我們決定p3產(chǎn)品主打本地市場(chǎng)，p2產(chǎn)品主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這要求團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)中ceo要統(tǒng)籌全局，采購(gòu)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理要共同協(xié)商原材料的購(gòu)買(mǎi)，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。年初我們的訂單為8個(gè)p1，5個(gè)p2，1個(gè)p3。還有在第一年在建設(shè)生產(chǎn)線(xiàn)和產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中資金安排不合理，這直接導(dǎo)致了我們最后資金鏈的斷裂。無(wú)論是在哪個(gè)市場(chǎng)中，p4產(chǎn)品在后期的價(jià)格都是最高的，需求量在國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際中也是很高的。對(duì)于下一年的費(fèi)用要提前計(jì)算，預(yù)估資金是否足夠。一不小心就會(huì)陷入困境，難以突破。新建2條半自動(dòng)線(xiàn)，按時(shí)交貨，開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)。雖然不是最優(yōu)方案，也已是最好的方案了。綜合四期的成績(jī)，我們以最高的總資產(chǎn)，較低的成本費(fèi)率，較高的利潤(rùn)率，高訂單滿(mǎn)足率順利取得了第一名。可能是第一期其他七個(gè)公司覺(jué)得自己的服務(wù)費(fèi)率太低，利潤(rùn)率不高，第二期紛紛調(diào)高了服務(wù)費(fèi)率。持以客為本及高效率工作態(tài)度，提供正確無(wú)誤的物流管理服務(wù)，迅速響應(yīng)、確保百分之百的準(zhǔn)點(diǎn)服務(wù)為使命。相對(duì)于他們我們太過(guò)于糾結(jié)具體時(shí)間的送達(dá)和庫(kù)存的控制，租賃倉(cāng)庫(kù)和車(chē)隊(duì)費(fèi)用比例高，營(yíng)業(yè)收入有些低。同時(shí)，決策過(guò)程中，我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到效益背反原則，特別是客戶(hù)服務(wù)和成本之間的關(guān)系，滿(mǎn)足了客戶(hù)服務(wù)成本費(fèi)用就會(huì)上去。市場(chǎng)上銷(xiāo)售的同類(lèi)產(chǎn)品部存在差異性，完全不能反映產(chǎn)品之間的質(zhì)量問(wèn)題、售后服務(wù)、品牌效應(yīng)、技術(shù)差別，以及顧客喜好問(wèn)題；在模擬實(shí)驗(yàn)中更多的注重規(guī)模效應(yīng)，可供選擇的只能是銷(xiāo)售收入領(lǐng)先戰(zhàn)略。二、實(shí)驗(yàn)心得和總結(jié)第一輪：剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)公司時(shí)問(wèn)題多多，錯(cuò)誤多多，教訓(xùn)多多，不過(guò)也累積了很多經(jīng)驗(yàn)，為以后出社會(huì)打下一定的基礎(chǔ)。剩下的資金可以支付第六年初的一切費(fèi)用。不過(guò)經(jīng)過(guò)老師及學(xué)長(zhǎng)的提點(diǎn)，還發(fā)現(xiàn)了一些存在的問(wèn)題。四、實(shí)驗(yàn)內(nèi)容： 1 erp沙盤(pán)模擬對(duì)抗的基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干年的生產(chǎn)型企業(yè)。無(wú)法銷(xiāo)售出產(chǎn)品并獲得利潤(rùn)使我們不得不進(jìn)行了第二次20m的短期貸款并在年末借入了40m的長(zhǎng)期貸款。ceo（金秋）：作為ceo開(kāi)始制定計(jì)劃的時(shí)候想的過(guò)于的簡(jiǎn)單，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的把握不是很到位導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題后不能很周全的考慮到生產(chǎn)和銷(xiāo)售各個(gè)方面。倘若生產(chǎn)總監(jiān)沒(méi)有與營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)協(xié)調(diào)好，將會(huì)出現(xiàn)兩種情況。 實(shí)驗(yàn)內(nèi)容與要求：實(shí)驗(yàn)內(nèi)容包括整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)排程、市場(chǎng)與銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等多個(gè)方面。第二年的經(jīng)營(yíng)主要工作重點(diǎn)是進(jìn)行p3的研發(fā)和生產(chǎn)。在訂單優(yōu)勢(shì)下，生產(chǎn)積極配合銷(xiāo)售，使得我們?cè)诒酒谟休^高的盈利，第一次嘗到了前期投入的回報(bào)。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品以p3為主，而初期的幾年幾乎沒(méi)其他企業(yè)與我方競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)時(shí)，我方主動(dòng)與他企業(yè)達(dá)成合作聯(lián)盟，共享資源，劃分市場(chǎng)，互不強(qiáng)占，爭(zhēng)取使每個(gè)合作方都以少量的投入獲得高額的利潤(rùn)，達(dá)到雙贏的目的。投入生產(chǎn)。在這6年中，我們公司的所有成員充分合作，各盡所能，合力完成了艱辛的為期6年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，體會(huì)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的復(fù)雜與艱辛。組員團(tuán)結(jié)一體，精誠(chéng)合作：由于我們組是男女合組，所以經(jīng)營(yíng)策劃，課后討論不能像組員都是同性的情況下方便進(jìn)行，每次都只能在教室進(jìn)行，這種天晚上較 冷，但是組員們都毫無(wú)怨言積極參與。第六年在連續(xù)三年盈利的基礎(chǔ)上發(fā)行了股票、債券，籌集了大量資金，將廠(chǎng)房買(mǎi)回，公司規(guī)模達(dá)到一定程度，公司生產(chǎn)能力有力很大改觀，未來(lái)發(fā)展前景良好。所以我非常感謝學(xué)校提供的這次沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)。每一個(gè)角色都要各負(fù)其責(zé)，才能使整體得到最大的發(fā)揮。第二年繼續(xù)投入廣告費(fèi)，研發(fā)產(chǎn)品，包括乙產(chǎn)品和丙產(chǎn)品，在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大生產(chǎn)，租廠(chǎng)房，建生產(chǎn)線(xiàn)，籌集更多的資金，但由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，沒(méi)有搶到足夠大額利潤(rùn)的訂單，公司處于資金緊縮狀態(tài)，并且繼續(xù)虧損。所以，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能一味守成，閉門(mén)造車(chē)，應(yīng)當(dāng)盡量了解別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)概況，要認(rèn)真分析各企業(yè)團(tuán)隊(duì)桌上的情況，那就是企業(yè)的賬目情況，揣測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的心理。我們決定先走產(chǎn)品多元化這一戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)我