【正文】 這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。五、案例分析題案例題：通達(dá)公司員工的績效考評通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。標(biāo)準(zhǔn)答案： d 、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。他們因為不滿意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。不足之處在于，所需化費(fèi)時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費(fèi)工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機(jī)等較深層次的信息。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。作為知識經(jīng)濟(jì)微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。第一，人本理論形成階段人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計劃；落實(shí)招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。該公司在職位分析項目的整個組織與實(shí)施過程中，存在著這樣一些問題：首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。第一篇：人力資源開發(fā)與管理1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程有機(jī)銜接；（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作有機(jī)融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。因此，該公司的問卷是不成功的。（7）發(fā)掘員工的潛能。人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力、個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細(xì)的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作。員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。基于以上公文筐測驗的適用對象為具有較高學(xué)歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。考察管理者對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。 1社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實(shí)施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。（6）再生性。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。試分析：（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？答：分析要點(diǎn)：（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。（5）能動性。人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源的一個特殊部分，具有以下七個特點(diǎn)：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。標(biāo)準(zhǔn)答案： a ()不屬于人性的內(nèi)容。”這里為你準(zhǔn)備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等)所具備的能力。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。該方法的優(yōu)點(diǎn)在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實(shí)際工作相吻合。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進(jìn)行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點(diǎn)。適用于對文字理解有困難的人。5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：(1)經(jīng)營決策者角色。全球化的同時，知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為當(dāng)今和未來世界經(jīng)濟(jì)的主要形式。領(lǐng)導(dǎo)者才能 10000組織形式作業(yè)指導(dǎo)書錄用決策效度越大H 模式二、簡答題（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實(shí)踐階段和知識管理階段等三個階段。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。（一）人力資源的獲取在這里，我重點(diǎn)論述沃爾瑪公司的人員招聘。員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達(dá)到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點(diǎn)原則。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點(diǎn)。（5）保證員工健康和安全。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，也不知道具體該找誰。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題?答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運(yùn)用階段、修訂階段。而該公司存在的問題有：（1）工作職責(zé)邊界不明。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。第二篇：人力資源開發(fā)與管理第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進(jìn)