【正文】 但在較長實踐的實踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。束縛，以適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。我們在取得成績而高興自豪的同時，更應(yīng)該保持清醒的頭腦，審時度勢，不要讓“自我夸耀代替了自我反思”。第四階段，尋找救命稻草。這些年，我們投資建設(shè)了千家坪釩礦，開發(fā)了二無論是在地質(zhì)勘查工作、重點建設(shè)項目，還是礦山經(jīng)營管理上，遇到困難和問題時，總隊領(lǐng)導(dǎo)班子成員從來沒有退縮和畏懼過，大家都不畏艱險、迎難而上，千方百計想辦法、找出路、解決問題、克服困難。”正因為如此，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我們才要認真研讀此書，時刻保持警醒的緊迫感和責(zé)任心。有著第一階段的成功，自然接下來就是狂大規(guī)?；蛘邤U大經(jīng)營范圍，根據(jù)自己的成功經(jīng)驗來盲目的擴張，成功的時刻已經(jīng)成為歷史，在那一刻 你成功了，但是，在接下來的時間和環(huán)境，不一定能再現(xiàn)成功，時間在變，環(huán)境在變，復(fù)制成功是不行的，我認為要經(jīng)營好目前的成功之時，還要面對新的挑戰(zhàn)，管 理，調(diào)研，策略，創(chuàng)新。第三階段，漠視危機。下面，我談幾點感受：一、作為領(lǐng)導(dǎo)人，必須要有如臨深淵、如履薄冰的危機感。雖然總隊面臨著一些困難，外界的不利影響也時有發(fā)生，但是班子成員在一起開會討論問題的時候，大家都互相鼓勵、互相打氣，所以說我們的領(lǐng)導(dǎo)班子是團結(jié)的，是真正來干事創(chuàng)業(yè)的。由于在前一個階段出現(xiàn)的危機預(yù)警沒有引起管理層的重視，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些不利的局面后就開始病急亂投醫(yī)，采取一些突擊性戰(zhàn)略，最終這些效果也都不太理想，依然不能使企業(yè)走回正常運轉(zhuǎn)的軌道。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不因職位高而忽略與基層員工的人際關(guān)系；企業(yè)的老職工，不因資歷深而倚老賣老；企業(yè)的高材生，不因?qū)W歷高而得意忘形；企業(yè)的服務(wù)，不因效益好而態(tài)度傲慢......三、居安思危，精誠團結(jié)的精神。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著進展。第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。在這一轉(zhuǎn)型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導(dǎo)作用。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程再造（簡稱bpr），其基本內(nèi)涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的39。企業(yè)之所以會狂妄自大是因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)直至每位員工的自大，正如書中所表現(xiàn)出來的思想——做人是做企業(yè)的前提。沉醉在成功喜悅或擴張之時，其實，危機已經(jīng)悄然來臨，往往這個時候的危機預(yù)警并沒有引起重視，總是會認為，這個只是暫時性的，或者是周期性的，也認為不至于很糟糕，或者會認為沒有什么大不了的。我們提出了“地質(zhì)立隊、礦業(yè)強隊”、“走出去”及實施“項目帶動”戰(zhàn)略的口號，目的就是為了在夯實地質(zhì)主業(yè)的同時，改進傳統(tǒng)地勘單位單一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)，做到與時俱進、求實創(chuàng)新。世界上沒有強者恒強這樣的鐵律。第二階段，盲目擴張。在成功喜悅或擴張之時，也伴隨著危機悄然降臨！這個時間段的危機往往在意識中不被引起重視，在日常管理有所體現(xiàn)，業(yè)績不佳現(xiàn)象，但被認為是暫時的，可以忽略不計。這