【正文】 從某種意義上而言，企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，因為他們都會參與到招聘、面談、甄選和培訓(xùn)等活動中。人力資源管理既要對員工進行日常事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地調(diào)動員工積極性，開發(fā)和利用人力資源，實現(xiàn)員工自我價值，和企業(yè)發(fā)展達成雙贏局面。第二個是多分支，向業(yè)務(wù)部門派出HRBP。你們用深指標(biāo)反應(yīng)三大職能的運行狀態(tài)?調(diào)配、激勵和培訓(xùn)。最后一個叫數(shù)據(jù)支撐。要用人加入之后產(chǎn)生多大的成功，來計量，而不應(yīng)該用人如果沒有會產(chǎn)生多大的損失來計量。天上不會掉餡餅，放棄撿便宜的想法：HR們不要以為數(shù)據(jù)化人力資源報表有通用的模板或者通用的參數(shù)，這個東西絕不可能，做業(yè)務(wù)的人都知道。是不是人力資源沒有價值?各位肯定不會承認(rèn)。而規(guī)章制度是組織得以良性運作的保證第三篇：人力資源管理價值價值表現(xiàn)形式馬克思認(rèn)為，勞動力的價值表現(xiàn)為維持勞動力再生產(chǎn)的生活資料的價值。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。當(dāng)然，在激勵政策設(shè)計上，不僅限于獎金比例的高低及薪酬的提升空間，更重要的是在工作過程中發(fā)現(xiàn)員工的職業(yè)特長與潛質(zhì)，并通過正向的激勵引導(dǎo)，將員工自身的職業(yè)發(fā)展方向，與企業(yè)的發(fā)展需求密切結(jié)合起來。真正全面開展的人力資源管理工作，應(yīng)該包括以下三個層面的工作內(nèi)容：就目前企業(yè)的實際情況來看，多數(shù)人力資源管理仍處于日常人力資源工作的層面上，并沒有在提升企業(yè)內(nèi)功方面開展更有價值的深層次工作。比如臨近年終，很多企業(yè)都在做年度培訓(xùn)計劃，許多HR常做的辦法是從網(wǎng)上搜集熱門課程，從社會上專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)了解課程信息，然后根據(jù)自己的理解，對這些課程作篩選、編排，一個年度培訓(xùn)計劃就出臺了。獎勵作為一種行為導(dǎo)向，向員工傳達了什么是重要的，什么是最有價值的工作結(jié)果。（2）人力資源規(guī)劃。（10）勞動關(guān)系管理。我講兩個事，一個世界頂級企業(yè)的咨詢顧問拉姆千萬大家記住一定沒有一張獨立的財報，所有的人力資源報表都必須對接三表，對接老板最關(guān)心的數(shù)據(jù)。人力資源效能不是組織績效，人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出。我把人力資源每個環(huán)節(jié)做成這樣一些指標(biāo)，直接納入到儀表盤，這就是人力資源的儀表盤。我假設(shè)100個新人對一個老人形成沖擊，我們可以把這個斜率作為一個衡量活力的指標(biāo)，然后我們把每個階段之間斜率連起來，然后用一個幾何平均數(shù)算法，可以去除一些影響。第四是效能包干。這才是人力資源管理價值的最終實現(xiàn)。但是從另外一個角度而言，HR也需要檢討一下自身的問題，很多HR并沒有積極主動地去營銷自己的成就的意識，因此他們無法展示自己為公司創(chuàng)造的價值，甚至在某些會議上，聽任別人在沒有調(diào)查的情況下，把人力資源管理的舉措當(dāng)作成本來討論，而對HR給公司帶來的好處以及這種好處對公司的長遠(yuǎn)價值只字不提。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。行政人事管理職能基本上是微觀層面的，只是現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)中的一個很小的部分。第四是專業(yè)咨詢服務(wù)者。激動杠桿指數(shù)：你們用金錢驅(qū)動的模式能夠多大程度上影響到你的業(yè)績。第三個就是第三方數(shù)據(jù)。說簡單一點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)。其二是企業(yè)并不擁有人力資產(chǎn)。那我們做的這些事有用嗎，老板說沒你在這不一樣，他的工作業(yè)績非常好，他是我招進來的，老板雖說光說不練，你給我找人，降低員工流失率，激活內(nèi)部創(chuàng)新。價值評估人力資源價值評估是指注冊資產(chǎn)評估師依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)和資產(chǎn)評估準(zhǔn)則，對企業(yè)人力資源價值在評估基準(zhǔn)日特定目的下的價值進行分析、估算并發(fā)表專業(yè)意見的行為和過程。（5）薪酬管理。HR可以借助運用樹立業(yè)績標(biāo)桿的方法，將公司內(nèi)骨干員工獨特的“絕技”挖掘出來，分析、整理成可借鑒的資料，進而推廣成可供大家共同學(xué)習(xí)的知識。HR要象牧師一樣，善于傳經(jīng)布道在一個企業(yè)里，誰應(yīng)是人力資源管理方面的專家？老板還是HR？老板是管理公司的多面手，是描繪公司未來藍(lán)圖的戰(zhàn)略專家，是善于捕捉商機、整合資源的經(jīng)營高手，卻不見得一定非得是人力資源專家。首先，要明確人力資源管理工作定位。這樣不僅使公司目標(biāo)得以“自上而下”有效分解，每項目標(biāo)都得以落地責(zé)任到人；同時也使各崗位員工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能夠“聚焦”于上一級目標(biāo)，而不是各忙各的，亂成一團。品質(zhì)源于專業(yè)嘛，只要通過管理，能夠促進人員素質(zhì)的提升，促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升，人力資源管理的價值也就自然顯現(xiàn)出來了。鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以進一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。假如不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及激勵約束機制的建立等都因缺乏科學(xué)根據(jù)而無所適從，所以說人力資源價值計量是人力資源開發(fā)與治理的核心。有一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司叫凡客，凡客以前發(fā)展的多好嗎，以前是上升最快的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么凡客會失控呢，就是人力資源出現(xiàn)了衰竭，人均產(chǎn)生的成本急速變化，說明有人在偷懶，有人不執(zhí)行，人均人工成本你根本看不出來，這個時候HR是一個很強勢的數(shù)據(jù)分析者，一定可以給老板指出問題，這就是設(shè)計培訓(xùn)課程里面叫做拯救成員，就一堆數(shù)據(jù)找出來問題在哪兒。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用?；谶@個之下我們可以畫一張表，灰色代表新業(yè)務(wù)，舊的代表老業(yè)務(wù)。算法列舉：勞動生產(chǎn)率。有了人力資源儀表盤可以組織再造，切入過程中需要人力資源BP沉如到經(jīng)營體當(dāng)中。那么人