【正文】 再有就是實證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中 長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍 ,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。滿足這三個條件的困難主要在于領導者的戰(zhàn)略及其進攻性而定。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。能力決定了企業(yè)獲得這些機會的優(yōu)先次序 ,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 企業(yè)的戰(zhàn)略成長空間應具有以下幾個條件 : 第一 ,是根本可行的。華為追求的是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想 ,成為世界級的企業(yè) ,成為一流的設備供應商 ”。而前者不僅有這種固有風險 ,還有自身主動行為而引發(fā)的新的風險。比如目標設定的可行性越大 , 蓄勢階段可能越短 ,反之越長。例如愛多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在 VCD 行業(yè)迅速崛起 ,實際上是超越了眾多的家電大企業(yè) ,因為憑它們的實力完全有能力進入這個細分市場并占盡優(yōu)勢。后進企業(yè)如果只根據(jù)自身實力決定成長方向可能永遠也趕不上先進企業(yè)。這表現(xiàn)在兩個方面 ,一是強烈的目標導向 ,企業(yè)主動設定具有挑戰(zhàn)性的成長目標 。第二 ,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進一步發(fā)展 . 3) 最終表現(xiàn) : 財務指標的變化。 (三 ). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領本地市場 ,然后伺機進入相鄰地區(qū)市場 ﹑ 全國市場 甚至 世界市場。此時企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一 ,而在具體產(chǎn)品種類和服務形式上卻是多樣化的 ,如可口可樂不僅有可樂 ,還有雪碧等其它品種 ,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣 。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現(xiàn)了企業(yè)成長 ,那么對成長的可靠性和 持久性就要加以注意了。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化 ,如分解 、擴大、 延伸 、 改造甚至整體復制和重構。幾個因素必須同時發(fā)生作用 ,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。 4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展 ,如林業(yè)采伐。但事實證明他的評估太過樂觀。 戰(zhàn)略上的失誤會導致兩種形式的企業(yè)衰落 :漸進式和突發(fā)式。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中 ,也會有它們覆蓋不到的細分市場。 1. 先進企業(yè)預測失誤。 3. 方向 :能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標。 還有一種對企業(yè)非常關鍵的資源 :以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊伍。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。 競爭力不是企業(yè)自己定義的 ,它來自于與競爭對手的比較 ,更來自于顧客的評判。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力 ,創(chuàng)造 /發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術開發(fā)能力。 不同行業(yè)對核心能力有不同的側重點 ,如機械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨特能力 ,而一個百貨公司則應在進貨后勤和店員管理方面與眾不同。他認為能夠使一個組織比其它組織做得更好的特殊物質就是組織的能力或特殊能力。而輔助活動則包括技術開發(fā) 、 基礎管理 、 人力資源管理等。 備注 : (1) 臺灣《聯(lián)合報》 ,1999年 7 月 23 日 ,題 :“張瑞敏入選亞洲風云人物 ” (2) 《參考消息》 ,1999 年 8月 23 日 ,題 : “日本模式的奇跡與困頓 ” (3) 同 (1) 企業(yè) (),大量的管理資料下載 第一章 企業(yè)內(nèi)部結構與進化形態(tài) 在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進化。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。張瑞敏利用海爾的無形資 產(chǎn) ,低成本兼并 18家企業(yè) ,成功地完成多元化經(jīng)營。 以海爾為例 ,它成立后的年均發(fā)展速度高達 %,遠遠超過一般的家電企業(yè)。 一 . 研究動機 隨著我國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制進行深刻的轉變 ,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨立的經(jīng)濟實體活躍在市場經(jīng)濟的舞臺上。 5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。 不同類型企業(yè)的資源構成方式也不同 ,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓練有素的員工存在著必須的要求。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路 ,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源 ,但完全可能擁有主導這些資源的能力。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件 ,企業(yè)還應能更有效地使用 各種資源 ,形成綜合能力。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源 ,但可以擁有控制和使用這些資源的能力 ,這提醒我們企業(yè)能力的構成可以突破企業(yè)邊界。 從能力角度講 ,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力 ,如與食品飲品有關的行業(yè)。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 2. 關鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術企業(yè) ,技術水平是關鍵性競爭因素 ,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式 ,善用 內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源 ,從而放大能力的效果。而且先進企業(yè)預測失誤的機會通常不會大于后進企業(yè) ,因它們往往比后進企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。 如果是前者的話 , 企業(yè)只要具備快速拷貝能力 ,在某些先進企業(yè)領導的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤 , 甚至獲得高于領先者的 利潤水平。關鍵技術或管理人才的流失等。 管理大師彼得 ? 杜拉克在 20 世紀 50 年代曾說 : “企業(yè)的首要責任是活著 ”。期間很多老板發(fā)財致富擁有了幾十萬 、 上百萬的家產(chǎn) ,從此再無更大的追求 ,群體過上了快活日子。 2 相對成長 :相對于某個或某些參照企業(yè)的成長。令人信服的質量﹑ 經(jīng)常贊助公益事業(yè) ﹑ 常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強大的重要標志 。 2) 前向能力部分。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細分市場 ,以彩電為例 ,長虹的生產(chǎn)能力要遠遠超過其它廠家 ,如果海爾僅在彩電這個細分市場中發(fā)展 ,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領先者就面臨較大困難。但不論形式怎樣 ,實質都是通過 分解 ﹑ 延伸 ﹑ 擴大甚至整體復制價值鏈 ,不斷開發(fā)異地市場 ,企業(yè) (),大量的管理資料下載 追求企業(yè)成長。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果 ,而且不論成長過程多么復雜 ,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。 2. 參與主體的不平等性。相反 ,天津汽企業(yè) (),大量的管理資料下載 車有一天可能超過上海汽車 ,紅高粱可能在中國市場上超越麥當勞 ,這時趕超的意義就非常強了。 其中蓄勢階段往往不引人注目 ,也沒有直接的交鋒 ,因為此時后進企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格 ,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢 。比如 ,天津汽車要超越通用汽車 ,所需的關鍵性資源就太多 ,如強大的科研力量 ﹑ 價值鏈規(guī)模和水平 ﹑ 長期積累的學習曲線 ﹑ 世界聲譽等等。進攻者面臨的任務極具風險 ,令人生畏。否則已建立起來的大規(guī)模的復制能力將成為難以負擔的沉重包袱。以及能引發(fā)強烈和持續(xù)的需求拉動。 所以趕超型成長戰(zhàn)略的關鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。 一 . 基于產(chǎn)業(yè)結構的競爭戰(zhàn)略 在整個 80 年代 ,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強烈影響。 2. 重界定 :挑戰(zhàn)者重新界定其相對領導者的競爭景框 ,如目標進一步集聚 ,整合或退出整合 ,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。如果企業(yè)無法有效復制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉 ,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠保持下去。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類 ,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行最佳定位 ,根據(jù)自己的強項和弱項對作用力施加影響 ,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力 ,改變競爭規(guī) 則 ,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。單靠正常的自身積累 ,很難實現(xiàn)超常發(fā)展 。旭日升集團選擇發(fā)展冰茶飲品作為進入飲料產(chǎn) 業(yè)的突破口 ,愛多首先進軍 VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。這時只要方向正確 ,企業(yè)就會獲得應有的進步。 圖 21 成長的條件 來源 : 本項研究 一 . 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提 ,它通常來自以下幾個方面 : 1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史 、 經(jīng)理人抱負 、 企業(yè)文化和員工的認同等因素共同造就的 ,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長 ,是一種精神上的激勵因素。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式 ,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量 ,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴張方式 ,勢必不斷造成目標與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。 從這個角度講 ,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。它每涉足一個新的家電細分市場 ,幾乎都面臨如何趕超此細分市場中先進企業(yè)的問題 ,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強于該企業(yè)。 同時 ,目標的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。 到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件 。 天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃 (麻花 )生產(chǎn)企業(yè) ,在天津市內(nèi)有 300 余個營銷網(wǎng)點。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系 ,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。常見的形式有前向或后向一體化 ﹑ 水平多樣化 ﹑ 同心多樣化和綜合多樣化等。故而 ,核心業(yè)務的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標 志。這也是企業(yè)成長的最終追求。反過來說成長是必須 具備一定條件的。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力 ,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。使用孤注一擲的冒險行為 ,以及越來越多的投機性行為等。在某種意義上 , 衰落可以看作成長的反過程 ,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。 上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力 ,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。因此雖然能力本身看不見也摸不著 ,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。 這是一個容易迷惑人的假象 ,即總量相似但質量較差。 第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距 現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類 :先進企業(yè)與后進企業(yè) ,當然差距的幅度可大可小 ,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當 ,基本處于對等位置。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應能力都是取得成功的主要條件。它基 本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務以多快速度推向市場的能力。 1). 核心能力 這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾 (PRAHALAD, HAMEL,G.)于 1990 年提出的 ,其定義為 “ 組織中的積累性學識 ,特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識 ”。比如對一般的電子產(chǎn)品 ,競爭的關鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉向營銷渠道和品牌聲譽。 二 . 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合 對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè) ,存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位 , 以納入不同性質的產(chǎn)品和服務。 2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。強在先 ,在局部 ,在關鍵資源 ﹑ 核心能力和競爭力上 。 除去這些特殊因素 ,毫無疑問 ,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭 ,如美國和德國的軍火工業(yè)。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家 ﹑ 不同產(chǎn)業(yè)和不同 企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征 :先做強 ,后做大。 1. 通過企業(yè)內(nèi)部構成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距 ,探究成長的本質 ﹑表現(xiàn)和途徑 以及一些必要條件。比如對海爾和本田 ,我們不一定能詳細說出它們的所有情況 ,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品 /服務。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 另外 ,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同 ,競爭的關鍵因素在 變化 ,關鍵資源也在變化。企業(yè)有必要有重點地構建自己的能力體系 ,最終形成富有特色的核心能力 ﹑ 整體能力和競爭力。它包括獲取資源的能力 ,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務最終交予顧客的能力。惠普公司 77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 以 上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構成進行了分析 ,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品 /服務和業(yè)務單位及活動方式上的一些變化 ,而內(nèi)在表現(xiàn)應是資源和能力體系的增強或減弱 ,最本質的表現(xiàn)應是企業(yè)競爭力的上升和下降。 3. 關鍵資源的擁有量相差無幾 ,但質量較差。那么應該如何去比 較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢 ? 能力更多地與知識﹑經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)有關 ,這將決定資源發(fā)揮作用的方式 ,直接影響解決問題的結果。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團相繼倒閉不能 不說與企業(yè)極度擴張的戰(zhàn)略有關。但通信技術和運輸手段的不斷進步 ﹑ 市場體系的不斷開放 ,特別是金融市場的不斷發(fā)展 ,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機會。然而適者生存 !在與環(huán)境的動態(tài)適應過程當中 ,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進化形態(tài) :衰落 ,維持和成長。財務結構的風險性大大 超過正常范圍 。 (13) 相對于白手起家 ,一些處于維持狀態(tài)的