【正文】 ? 通過了解員工在績效回顧過程中的主動性，確保員工對自己的績效認真負責。 ? 員工采取的或未能采取的行動。 績效 時間 績效與時間 40 組織績效的四環(huán)模型 個人素質 崗位要求 管理風格 組織 氣氛 / 企業(yè)文化 組織 績效 30％ 70％ 41 組織氣氛 ? 明確 ? 靈活 ? 標準 ? 責任 ? 獎勵 ? 團隊 42 組織氣氛評估結果 （例子） 現(xiàn)狀 理想的狀態(tài) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 靈活 標準 明確 總體氛圍 責任 獎勵 團隊 43 管理風格 ? 一個人在不同環(huán)境中的管理特征 – 強制型 : 按照我說的去做 – 權威型 : 給予長期的方針和設想 – 親和型 : 創(chuàng)造和睦氛圍，避免沖突 – 民主型 : 通過調查建立承諾 – 領跑型 : 我自己做 – 輔導型 : 長期培養(yǎng)他人計劃 44 % % % % % % 0 % 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 8 0 % 9 0 % 1 0 0 % 強制型 權威型 親和型 民主型 自我中心型 輔導型 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 員工 百分數(shù) 169。 ? 配合訂立個人目標，支持全局的目標。 審核績效管理 的實施，必要時 給予適當?shù)姆答?。培訓簡? ?議程 ?培訓師的角色 ?我們對培訓師的期望 二。 設定目標并進行 監(jiān)控。 ? 支持員工提高達到目標的可能性。 持續(xù)性的，建設性的，或基于原工作狀況的正面的加強輔導，將大大提高其生產力。 績效輔導的優(yōu)點 49 雖然輔導旨在非正式性，并連續(xù)性地貫穿整個年度，但是在以下情況下有比要舉行一正式的輔導會議： ? 員工新上崗 ? 工作改變 ? 工作量增加 ? 工作條件或優(yōu)先性改變 ? 員工需要或要求進一步的輔導 績效輔導的背景狀況 50 ? 除了平時持續(xù)性的輔導之外，每年 5－ 7月間至少一次的正式輔導，主管可以靈活安排具體時間 ? 只有在以下情況下才進行記錄： ? 員工在某一領域需要較大的改進 ? 崗位的主要工作或工作范圍有所改變，因而目標需要更新 ? 組織或分支機構的目標有所變動，而且影響員工個人的目標 ? 平時持續(xù)性的輔導側重于具體的行動，而正式的輔導側重于總體的績效。 績效的反饋 56 ? 預先做好準備 ? 收集數(shù)據(jù) ? 做個好聽眾 ? 找出原因 ? 以開放式的問題提問 ? 給出平衡的反饋 (鼓勵自尊自重 ) ? 給出明確詳盡的反饋 ? 鼓勵員工把提高績效當做自己的事 績效輔導提示 57 ? 準備 ? 收集數(shù)據(jù) ? 回顧績效計劃 ? 找出做得好的方面 ? 找出 1－ 2個重要的方面以集中討論 ? 討論 ? 回顧進展狀況 解釋議程 通過聽取員工的看法來回顧績效計劃的進展 著重指出做得好的方面 ?必要時記錄改進的計劃 找出需重點改進的方面 討論如何改進 討論你將如何支持該員工 ?必要時更新績效計劃 討論全局目標的變化，以及這會對員工的計劃產生怎樣的影響。 1 2 3 4 5 ? 評估者個人的偏好 評估者傾向于給于類似自己的人評分較高 1 2 3 4 5 評級錯誤類型 69 ? 對比錯誤 評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預定的績效目標來比照員工的實際績效。 收集、記錄績效數(shù)據(jù) 53 ? 自由回答式的提問 例如： 不要問 : “你是否認為現(xiàn)在做的項目太難 ?”因為這將得到“是” 或“不是” 的簡單答復。 ? 必須貫穿整個績效管理過程，并在最終績效評估前向員工提出實際績效與預期績效出現(xiàn)差別的警示。 ? 填寫相應的表格文件。 新績效管理系統(tǒng)中各人的職責 24 績效計劃 25 主管和員工共同確定下個年度員工績效目標的流程 目的在于指導及塑造員工的績效。 ? 在你小組內，寫下 4－ 6個目標。 提供激勵員工的 方法和工具。 ? 獲取員工對達到績效目標的承諾。 ? 提交 分支機構主管 (原件 )及主管 (副本 ). 績效計劃步驟 (續(xù) ) 31 部門的目標 經理的目標